2011年6月29日水曜日

ゴールドラット博士の死を悼む

 「ザ・ゴール」で一躍日本のビジネス従事者の
 脚光を集めたゴールドラット博士が6月12日に
 急逝されました。
 
 私は博士の書かれた著書を何冊も読ませていただいて、
 博士はすごい方だ、天才だ、と敬服しておりました。

 方法論屋の端くれとしての私から見て、
 博士が提唱されたTOCのコンセプトが
 たいへん素晴らしいのですが、
 その方が小説も書け、もともとは物理学者で
 コンサルタントとしても有能で、と驚嘆に値する方でした。

 私自身は一度お会いして片言で少しお話をさせて
 いただいただけですが、
 博士が自分の後継者だと言われる岸良祐司さん
 (日本TOC推進協議会理事)からのメールを
 少し長いのですが、
 そのまま以下にご紹介させていただいて
 博士への追悼とさせていただきます。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

 悲しいお知らせがあります。

 数時間前、ゴールドラット博士が亡くなりました。
 家族全員に看取られての穏やかな最後だったそうです。

 もともと、博士はデフォールトで、生まれて以来、
 血液の病気の問題を抱えていて、
 血液の赤血球が通常の人よりもはるかに多い
 (血の気が多い?)という病気を持っていました。

 通常は血栓ができやすく、生きているのが
 不思議だと言われてるほどなんですが、
 一方で、血液の凝固がされにくいという病気をもっており、
 このバランスが絶妙で生きていたんです。
 
 これは今に始まったことではなく、いわゆる持病なんですが、
 定期検査で4月に医者に行った時に、
 偶然、肺がんが見つかり、治療中でした。

 ただ、血液の問題があり、放射線治療を普通のよりも難しく、
 治療は困難を極めていました。
 本人は、放射線治療の影響で今、ハゲてしまっても
 「ハゲの友達がもう一人増えたな!」
 (南米担当の側近JのJavierががハゲてるんです)。

 ガンにかかっても、博士は、博士。
 博士は、自らの体の変調を、Cause&Effectで分析していて、
 血液の病気と組織の病気についてのメカニズムとか、
 医療システムの問題とか、
 相変わらず子供のようにイキイキと分析していたのは、
 ほんの1週間前のことです。

 実は、博士は、60才を迎え、健康だったときにも、
 死を意識して、"I hear clock"と言って、
 100-200年後に、他の人ができないことだけすると、
 自らの生き方を決めてきました。

 「60才から、自分の寿命を意識して、
 毎日を暮らしていたのは知っての通り。
 肺がんにかかって、
 自らの生き方を再度じっくりと考えたが、驚いた。

 もしも限られた時間しかなくても、
 自分の毎日の暮らしを変える必要がないことに気がついた。
 それほど充実し、意義のある暮らしを毎日していることに、
 改めて気がつかされた。

 たとえ、今、私がいなくなるとしても心配することはない。
 TOCを通じてすばらしい家族がてきたこと。
 そして、私の肩の上に立って、進んでいくことを確信している。
 心配なのはわかっているし、とてもうれしい。
 
 でも、みんなもわかっているように死ぬつもりはまったくない。
 これからも、みんなのジャマをするので、
 そっちを心配したほうがよいぞ!」
 
 実は、先週もずっと博士と一緒でした。
 今週末から始まるTOC国際大会に博士が出られないので、
 世界中の側近が集まって、
 博士の代わりにセミナーをすることになり、
 博士の指導を受けてました。

 博士は、朝から晩まで、本当に精力的。
 実際朝10時からー夜9時まで議論したあと、
 夕食たべてから、また10時から議論したいと言われたりして・・・

 博士と話すと、脳みそをものすごーく使うんで、
 みんな本当にヘトヘト・・・

 エリの体調のこともあるけど、我々の体力(脳力)がついていかず、
 翌日に持ち越すのを許してもらったほどでした。

 その内容は、
 「いかに偉大な人物の偉業から学ぶか」ということでした。

 「科学は、偉大な人物の偉業から学び、
 その「巨人の肩の上に立って」進化していく。

 そのプロセスをつまびらかにしていき、
 我々が、知識を今後も発展させていくことを可能にする
 ロジックを教えてくれました。
 それが彼の最後の遺言となったわけです。

 それはシンプルに"Never say I know"です。
 「人はもともと善良である」
 「ものごとは、そもそもシンプルである」
 「あらゆる対立・矛盾にも妥協ない解決策は存在する」

 この3つを信念に、博士は今まで理論を築いてきました。

 そして、もう一つ、Never say I know
 「わかっているとは決して言わない」
 という大切な信念を語ったのです。

 この信念こそが、常に知識体系を進化させる
 エンジンとなっていくというものでした。

 この知識体系はかなり濃密なもので、
 ロジックもクリアーに示されてます。

 来週、ニューヨークで開催されるTOC国際大会では2日間費やし、
 世界中のトップエキスパートに共有されます。

 実は、その内容のほとんどが、
 私がここ数年やってきたことのロジックで構成されていて、
 みんなの前であまりに、
 YUJIという名前が出て、みんなの前で褒められてしまい、
 ちょっと当惑してしまいました・・・

 You make my life meaningful. 
 おまえが私の人生を意義のあるものにしてくれた。

 彼はやさしい目で私に語りかけてくれました。
 本当に光栄なことです。

 博士は厳しい師匠でもありました。
 いつも「私を超えなさい」と途方もない要求をしてきます。

 博士に「いつか博士を超えることができるのだろうか?」
 と質問しました。
 博士は、次のように話をしてくれました。

 「おまえならできる。
 日本という国を真剣によくしようと動いている。
 一市民なのに、
  国の政策を変えるようなことをできる人間は世界中にそうはいない。
 (国土交通省で私が実践している
 「三方良しの公共事業改革」のことです)

 初めて会ったときに、おまえなら世界を変えられると言って、
 誘ったのは覚えているだろう。
 世界中の多くの人間が
 おまえと同じようなことをしようと活動を始めている。

 今日だって、私が話したロジックのほとんどは
 おまえがつくったものなのは、誰もがわかっていることだ。
 私の見込みは間違っていなかった。
 確かにおまえは世界を変え始めているのだ。

 でも、それが、私を超えられる理由ではない。Yuji、おまえは、
 私よりも、いい先生をもっているだろう!」

 どこまでもチャーミングな人でした。
 死を意識したときに、自分の生活をまったく変える必要がない。
 それほどまでに充実している自分の人生を実感し、
 改めていかに自分が幸せかを感じる。

 そんな人生を暮らす博士。
 その偉大さに改めて感動しました。
 すごい師匠をもって私は幸せものです。

 博士はユダヤ人。
 ユダヤ人の最大の恩返しは師匠を超えることなんだそうです。

 私などには、もったいない偉大な師匠です。
 まだまだ、遠く及ばないけれど、
 ゴールドラット博士という「巨人の肩の上に立って」、
 今後とも、"Never say Iknow"の信念をもって、
 師匠を超えるために精進してまいりたいと思います。

 今後とも、ご指導のほどよろしくお願いします。

                             岸良

 p.s. ゴールドラット博士の息子、
 ラミ(博士に勝るとも劣らない天才でありながら
 温かい思いやりをもった人。
 生まれついてからTOCをやるとこんなに人格者になる
 のかというほど傑出した人物です)が、
 博士の死を知らせるメッセージの最後に次の言葉を添えています。

 “Now this is not the end. It is not even the beginning of the end.
 But it is, perhaps, the end of the beginning. “ (Sir Winston Churchill)

 物語は始まったばかり。これからなんだ・・・ 
 心からそう思います。

2011年6月28日火曜日

学問のあり方・大学のあり方  「いいですね」

(注)この項は「これからの日本をどうする?」シリーズ
の最後です。
ブログの仕組み上、
初めの原稿が一番下になってしまいます。

内容は一応独立に作成していますが、
いくつかを読んでいただける方は、
できれば下からの順序で読んでいただいた方が
つながりを理解していただけると思います。


これについては、建設的で具体的な提言が多数出ています。
大学の先生やそのOBは
さすがに自分たちのことはよく分かりますね。

「日本の科学者は自分の研究分野では優れている人も多いが、
そこしかわからないという狭い視野しか持ってこなかった。
社会と積極的にかかわろうとしない。
知的なレベルが高い人ほど頭の中は「鎖国状態」だ。

若い人が目上の人たちを追い出すしかない。
(たとえば)
ネットを使って自分たちがどう社会を変えられるか
真剣に考えるべき時だ」
(5/9黒川清教授)

(ここから4/17野依良治氏)
「日本の力は科学技術にある。
科学技術の底力を培わなくては、
復興も成長も中長期的にみておぼつかない。
東北の復興の要に、
世界からトップクラスの科学者が集まる
研究所をつくることを提案したい。

そこで取り組むのは人類生存のための研究だ。
エネルギ―や食料、環境など人類共通の課題に
世界の先頭に立って挑む明確なメッセージを打ち出せば、
世界から共感を持って迎えられ人材が集まる」

(東北6県で東北州を作る前提で)
東北大学を州立大学にし、
そこを突破口にして旧態依然の国立大学の再編を促したい。
東北大学を、
東大を超える学術研究と地域再生の拠点として育てることを
政治が強いリーダーシップをもって進めてもらいたい。

生命の進化を振り返ると、
極限的な事象で環境が大きく変わったときに
新しいものが生まれる。

震災は新生への契機となる。
新しい組織では
若い人をリーダーにして
思い切って力を振るえるようにすべきだ。

問題解決型の科学が要る。

物理学者だけでエネルギー問題は解決できない。
社会が抱える課題の解決には個々の専門分野だけではだめだ。
さまざまな知識や技術を組み合わせ、
まとめることで可能となる」
(4/17野依良治氏)

「東北大学は
歴史的・世界的な大災害を経験した総合大学になった。
この経験を人類社会の発展に役立てたい。

大学内に防災科学について総合的に研究する
災害復興新生研究機構(仮称)を設けて、
地域との密接な連携の下に
被災地の復興と大学の新生に取り組んでいきたい。

震災後の対応などで強いリーダシップを振るい
危機の状況について
国民に説明のできる人材がたくさんいたらと思う」
(5/30井上明久東北大学総長)

ビジネスの方向性  「自分で考えなさい」

この項は「これからの日本をどうする?」シリーズの一部です。
このシリーズの全体は、
「これからの日本どうする?全体解説」をご覧ください。

ビジネスの方向性についての具体的な提言は
残念ながらありません。

「戦後産業史はこの大震災で不連続になり、
「震後」産業史が始まる。
変化の中にチャンスがあり、逆風であがる凧もある。

マクロの成長が減衰しても
新しい工夫と需要創造で個別企業の成長は可能だ。

それには震災拠点の復旧・復興と
リスク回避のための国内再配置やグローバル展開という
二兎も三兎も負わなければならない。

技術、人材、事業の培養という
長期的な視点に立った経営から、
どんな省エネ製品などを送り出すか世界は注目している」
(4/25日経新聞客員コラムニスト西岡幸一)

竜頭蛇尾的ですね(上野)。

「大震災と原発事故で
多くの中小・零細企業が被害を受けた。
被災した中小企業の経営者には
『なにくそ』という気持ちで立ち向かってほしい。

強い意志を持った経営者を支援するため、
政府や自治体、金融機関は
無利子・無担保で長期融資できる特例を作るべきだ。
経済界も資金を拠出して欲しい。

原発の安全な運営について専門家と国民が
もっと考えるべきだ。
自然エネルギの導入が最も進んだ先進国を目指すべきだ。
競争のないところに進歩はない。
産学官で議論していくべきだ」
(5/27稲盛和夫氏)

稲盛さんらしい意見と中小企業へのエールです。
賛成です(上野)。

「予想されない経済変動は
これまで以上の頻度で起きるだろう。
内需は伸びず、リスクの高い海外に乗り出す必要もある。
企業はある程度大きいことが
国際競争を勝ち抜く大きな要因になる。
日本企業の統合再編はさらに進むし、
進んでほしいと思う」
(4/21三村明夫新日鉄会長)

ご自分のビジネスの立場からの発言です(上野)。

「(一般に行われているリスク対策としての)
調達の分散はコストがかかる。
それよりメーカーの枠を超えて
業界標準を作り調達を合理化する方がよい。
(5/28キリンHD三宅占二社長)

狭い範囲のことですが、具体的な対策です(上野)。

一般解はないようです。
やはり、自分のビジネスを分析して、
これからの環境で強みを生かせる方向を
考えるしかないですね。

ビジネスにおける意識変革  「いろいろ」

この項は「これからの日本どうする?」シリーズの一部です。
このシリーズの全体は、
「これからの日本どうする?全体解説」をご覧ください。

「グローバル競争の激化で、
日本の製造業は当座の急ではない大事故等に対する
設備保安などに目を向けない傾向が出ている。

震災による部材・原料の調達難に対しては、
納入企業の復旧支援、代替調達源の確保など組織の瞬発力、
対応力こそ問われる」
(3/21編集委員五島康浩) 

その後の状況をみると、
後者はかなり実現できているようです。
今後は、「大事故等でも問題が起きないようにする」
ことに対する経営者の価値観が変わることが
期待されます(上野)。

「今回の震災や原発事故で、
安全追究意識や省エネ意識が格段に強まっているので、
それに対応するビジネスを考えることも有意義である。

帝人の大八木社長は、3月11日地震発生時に
肺疾患で呼吸不全に悩んでいる患者のことを
真っ先に考えた。

その人たちに酸素濃縮装置を提供しているのだ。
東北には5千人いる。
関係者を総動員して
その人たちを探してサービスの提供を点検・補強した。

その経験から、
そのような装置を備えるケアハウスを
全国に展開する事業を思い立ったという。

『あくまで、安全・安心を、
広い意味での社会貢献として確立しなければ、
企業はもはや生きていけない』(大八木社長)
(5/2特別編集委員森一夫氏)

事例として参考になる情報です。
因みに、帝人は私の「母校」です(上野)。

国家財政の破たん救済  「まずは産業の強化」

この項は「これからの日本をどうする?」シリーズの一部です。
このシリーズの全体は、
「これからの日本どうする?全体解説」をご覧ください。

「日本は世界で最も高い災害のリスクを抱え
(今後30年以内に70%の確率で起きると想定されている
首都直下型地震の被害想定はなんと112兆円)、

世界最悪の財政状態にあり
(869兆円の国と地方の借金はGDPの1.8倍)、

世界最速で少子と高齢化が進む。
これ以上の問題先送りはできない」
(6/16「新しい日本へ」)

なんといっても産業の競争力強化が先決ですね(上野)。

官民連携の強化  「日本の強みを捨てるな」

この項は「これからの日本どうする?」シリーズの一部です。
このシリーズの全体は、
「これからの日本どうする?全体解説」をご覧ください。



「(この15年間に亘る日本の停滞の原因の一つは)
日本株式会社の極端な破滅だ。

官民連携が日本経済の強さの源泉だったはずだ。

それを米欧の批判をまともに受け入れ、連携を遮断した。

本来、官民の究極の目標は国力を高めるということで共通だ。

官僚は糾弾されて委縮し、
企業は行き過ぎた市場原理主義に適応できずに
戸惑っているのが現状だ」
(4/18マハティール元マレーシア首相)

外国からの貴重なご意見です。賛成です(上野)。

外交の戦略 「どこと組む?」

この項は「これからの日本どうする?」シリーズの一部です。
このシリーズの全体は、
「これからの日本どうする?全体解説」をご覧ください。

「米国は、
今回の震災で日本の国力が落ちることを心配しています。
そうなると、
東アジアにおけるパワーバランスが崩れるからです。

皮肉なことに今回の震災で、
日本との同盟強化の必要性が再認識されたようです。

中国は相変わらず
日米関係が強化されることをけん制しています。

日本としては、
どちらとの友好関係をより重視するのかを求められています」
(6/1「新しい日本へ」若干編集)

私は、領土を拡張しようという気のない国と関係強化するのが
国益にかなっていると思います(上野)。

有事対応力の強化  「起きた時の対応訓練をせよ」

この項は「これからの日本どうする?」シリーズの一部です。
このシリーズの全体は、
「これからの日本どうする?全体解説」をご覧ください。



現在、多くの企業で、
BCP(事業継続計画)の見直しが行われています。
日本のBCPは、
多くの場合、通り一遍、安全ボケの延長です。

徹底的なリスク対応概念が弱い、
リスク対応のバランスが悪い
(起きないようにするに重点を置き、
起きたらどうするに弱い)、
「起きるなんてとんでもない」という考えです。

今後のBCPの対策は、
事故が起きないことを対策の中心で検討するのではなく、
「起きた時どうする」をもっと強化する方向に
していただきたいものです。

日本IBM社では震災発生の4分後に
危機管理マニュアルに基づく対策が動き出しています。

現場主義による分権化  「それが日本の強み発揮」

この項は「これからの日本どうする?」シリーズの一部です。
このシリーズの全体は、
「これからの日本どうする?全体解説」をご覧ください。



今回の大震災でも、小売業のイオンは現場の判断で、
商品を無料で被災者に提供したり、
POSが動かない中で一律100円での商品提供をしたり、
などを実施しました。

「ローソンは、
仮設プレハブ店舗や移動式店舗などで営業を実施、
本社からのコメが届かないので
現場調達でおにぎりを提供した。
全国7支社に商品開発や店舗開発の権限を与えている」
(5/20「新しい日本へ」)

日本は国民1人1人の民意・能力が高いことが
現場主義の背景です。
これは他国に対する優位性ですから、
是非それを活かした経営スタイルを強化して
画一的・集権的な米国モデルに
対抗していただきたいものです(上野)。

現場主義、現場力の強化  「それが日本の得意技」

この項は「これからの日本どうする?」シリーズの一部です。
このシリーズの全体は、
「これからの日本どうする?全体解説」をご覧ください。



日本の強みの一つは現場力です。
現場主導での復旧活動の強さは、
十分世界にも認めてもらえました。
現場主義は健在です。

「日本の高度成長を支えたのは
大学卒のエリート技術者ではなかった。

工業専門学校などを出て
現場の血と汗と涙を知る人たちだ。
頭でっかちで挫折の経験のない大卒の技術者が増えて
日本の技術力はじわじわ弱まっていたのだが、
成長がそれを覆い隠してきた。

現場には力があるが、
組織の中堅以上のマネジメント能力が欠けている。

相も変わらず、年功序列で単線のキャリアコースの中で
危機に対処できる人材が育っていない。
実力のある人間が出世せず、
リスクを取らない人間が偉くなる。

20年以上前から指摘されていたことだが、
何も変わっていないことが改めて分かった」
(5/9黒川清教授)

まったくそのとおりです。
特に後段のご意見は同感です。
大企業ではここからの脱却は難しいのでしょうね(上野)。

「現場よりも分析を重んじる米国型の経営が勢いづく中で、
現実を知り抜いた人が
日本企業の組織の中心に少なくなっていた。
これからの企業には単なる現場主義にとどまらず、
大局的な視野をいかに取り入れていくかが重要になる」
(4/20野中郁次郎教授)

そのとおりです。
当社もそのための研修を実施しています(上野)。

「公共の利益重視」の見直し  「公共の利益優先せよ」

この項は「これからの日本どうする?」シリーズの一部です。
このシリーズの全体は、
「これからの日本どうする?全体解説」をご覧ください。


津波被災地を高台に移す計画や漁港の統合問題は、
個人の私権との戦いとなっています。

「米国では竜巻などが襲う可能性がある沿岸部の自治体は
条例で居住を禁止できるようになっている。

日本でも
1993年の北海道南西沖地震で津波に襲われた奥尻等では
高台移転を実現した。
日本は個人に配慮し過ぎ。
防災や安全を優先する思想があっていい
(流通経済大学原田英生教授)」。
(5/8特集「新しい日本へ」)

「日本は私権制限の議論をはばかってきたために、
インフラ整備が進まず、望ましい改革も遅れ、
得るべき利益を失った(復興会議委員河野龍太郎氏)」
(5/8特集「新しい日本へ」)

そのとおりです(以下上野意見)。
日本では、
公共の利益と個人の権利のバランスは
後者重視に傾き過ぎです。

その理由は、
私権の導入がフランス革命等のように
自分たちの血と汗でで得られたものではなく、
観念として外国から導入したものであるため、
と考えられます。魂が入っていないのです。

そのバランスが悪いために
どれだけの税金の無駄遣いとなっているか、
私の住居周辺の道路拡幅・新設工事の遅れを見ていて
つくづく思います。

たった1件の家が立ち退かないために
道路の供用開始が何年も遅れるのです。
最後の最後しか強制立ち退きを実行しません。

お役所の事なかれ主義による問題先送りもあります。
この点については、
もう少し行政の怠慢を見張ることも必要なようです。

このことに関連して
東北の農林業・漁業の復活問題があります。
当事者の利害がからむので
うかつに発言できないのでしょう。
明確な提言は見当たりません。
現に宮城県が、
私も正論と思う漁港の集約方向を打ち出したら
猛反対に遭っています。
ですが理が通るなら、強権発動してやったらよいと思います。
そうしないと、また何年後かに悔やまれることが起きますよ!
(上野)

安全対策に対する意識変革  「事故が起きた時の対策重視」

この項は「これからの日本どうする?」シリーズの一部です。
このシリーズの全体は、
「これからの日本どうする?全体解説」をご覧ください。

「最悪の事態を想定せず、
ことが起きてから考えるから時間がかかり失敗もする。
最悪の事態を想定することが背徳的とみなされる

仏原子力庁とアレバ社は全仏各地の原発について
炉心溶融やテロ攻撃・核攻撃放射性物質の大量放出など
考えられる限りの最悪の事態を想定している」
(5/9編集委員太田泰彦)

フランスは歴史的に周辺国との攻防が常にありました。
危機管理意識は国民性として身についているでしょう。

日本はその真反対です。
危機意識は明治維新の開国の時と敗戦の時以外はなかったのです。
特に戦後60年以上は
全く危機意識がない国民になってしまっています(上野)。

起きないようにするに重点を置き、
起きたらどうするに弱い、
「起きるなんてとんでもない」という考えです。

そうではなく、
「津波は防波堤があるから来ない」と考えるのではなく,
「来たときどうする」という考え方を併用する、
そのバランスをとる、
という考え方にしなければなりません。

福島原発は「問題が起きないようになっている」
の一点張りで、
「問題が起きたときどうする」
の考え方が0に近かったようです。

参考
「今回の原発は事後対応も悪いが、
『起きないようにする』もいい加減であった。

東電は07年の中越沖地震で柏崎刈羽原発が被害を受けた。
危ないと思った炉や相反は大丈夫だったが、
重要と考えなかったクレーンや消火用配管などが壊れ、
発電所自体が機能不全に陥った。
そう指摘すると東電は施設を見直し強化したが、
警告は福島第1原発まで届かなかった」
(5/16畑村洋太郎氏)

残念なことでしたね(上野)。

個人情報保護でも同じです。
100%起きないようにすることは無理です。
コストがかかり過ぎます。
起きたことを素早くキャッチする、
そうして対応策をすぐに打つ、方が現実的です。

日本の民意(マスコミ)はコトが起きると大騒ぎします。
したがって、起きないようにする方に
力点を置き過ぎることになります。
「これは想定範囲外のことだったので」
という方針をいち早くアナウンスして
早急に対応策をとる方が評価されるのに、
後手を踏むから叩かれるのです(上野)。

「岩手県釜石市で避難訓練を続けてきた小中学校は
生徒全員が無事だった。
先生の指示を待たずにとにかく高台に逃げろ
を徹底していたという。
一方運動場で点呼を受けているうちに
津波が近づき多くの児童が犠牲になった小学校もあった。
マニュアルに従うこれまでの訓練は自分で危険を考えない」
(5/16畑村洋太郎氏)

そうとも言えますが、
先生か校長のとっさの状況判断の甘さが原因でもあります。
責任はその人たちにあります。
「起きた時にどうする」の危機管理対応力の弱さです(上野)。