2012年10月31日水曜日

「上野則男のメルマガ」は50号でどんな実績??

【このテーマの目的・ねらい】
目的:
 上野則男のメルマガ(ブログ)の実績をご紹介します。
 どんなテーマが受けているのかを知っていただきます。

ねらい:
 あらためて当メルマガ(ブログ)に関心を持っていただければ
 幸甚です。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

上野則男のメルマガを始めて満4年経過いたしました。
ブログ化してからでも2年半です。
もっと前からやっていたような気もします。

積極的に続けてこられましたのは、
皆様の励ましです。
「見ています」というお言葉はたいへん嬉しいものです。

今後とも応援いただけますように、
切にお願い申しあげます。

月刊のメルマガは今月が50号です。
これを機会に実績をあらためて見ました。

50号とかも忘れていた私に、この機会を作ってくれましたのは、
私のアシスタント 近藤千穂です。あらためて感謝します。


◆作成期間
 2008年10月~2012年11月
 ブログとしては2010年5月から

◆作成タイトル数
 308件
 ブログとしては244件

◆作成ページ数(A4 1,500文字換算)
 約300ページ
 優に図書2冊分の量があります。

◆作成文字数
 約50万字

◆作成分野別件数
 
 以下のグラフのとおりです。
 私の関心の度合いを示しているようです。

 社会・人間・技術領域がダントツです。
 「社会評論家を目指しているのか」と言われます。
  経済学部出身なのに経済は少ないです。

 当社のビジネス関連は、遠慮して?あまり多くありません。
 













◆作成分野の代表的テーマとご覧いただいた件数
 

 以下のとおりです。
 件数はブログへのアクセス件数で、
 メルマガ上でご覧いただいている件数は含んでいません。

 この期間の最大の関心事は、やはり福島原発でした。
 当ブログでも、1位、2位を占めています。
 これを見ていますと、皆様の関心事がよく分かります。
 

 2桁の少数アクセス件数の分は今月の公開分です。

タイトルをクリックすると該当の記事にリンクしています。

政治・日本全体
  「 共通番号制度に誰が反対するのか」         829

     「鳩山由紀夫の罪、万死に値する」      558
  
  「なぜアメリカは対日戦争をしかけたのか」  274

  

経済
  「消費増税議論の是非」             432
  
  「 日本経済立ち直りの鍵 
   介護事業経営者の育成方法」                      142

 
社会・人間・技術
  「福島原発の状況、これが本当」        2004

  「低放射線量は有益である」という証明    1504
 
  「1分仮眠法」って本当ですか?                      413

     「生活保護問題について考える」        334
 
    「女性はなぜオシャベリか?」           259

  「いじめ問題の対策は何か?」                        235

     「公園に犬を入れないでください」は
   どうなったか?                   52

  「病院の改革」                    19


外交・外国
  「中国人はなぜ平気でウソをつくのか」    434

  「尖閣諸島が日本領であることを示す 
   
   証拠がこれだけある」              322

  「 インドはなぜオリンピックが弱いのか」    175

ビジネス
  「システム障害はなぜ2度起きたか」      575

  
  「日本ではなぜ、
   ビジネスインフラを整備しないのか?」    18
    

当社のビジネス関連
  
  「ソフトウェア保守の10年後??」       404
  
  「大発明!?保守工数の新見積り方法」     350
  
     「要求分析における目的重視思考は
   海外にもある!!」               267
  
     「 首都高速の建て替えから何を学ぶ??」   17

考法・上野則男の主張
  「幼稚園時代から競争心を!!」    (ブログ以前)

      「 アメリカの目的思考、合目的主義」      270

 
個人的テーマ
  「苦節13年 プロジェクトマネージャ試験に
   合格しました!」                   432 

     「私の趣味 銀杏採りのご紹介」           260 
     
  「キャンディーズのスーちゃんが亡くなりました」 174

  「09111周年」(孫娘の誕生日)            128
  
  「我が家の前に立派な公園ができました」     114 
 
     「赤血球の連銭の生成要因
    の共同研究者を募集しています」        89
  

    
その他
  「 禿頭は男性的?」                  414
  
  「日本人の成り立ち」                 329
  
     「病は気で治る!」                  327
  
     「 ゴールドラット博士の死を悼む」         143
  
  
  「東京都の温泉?」                   39
    


2012年10月27日土曜日

首都高速の建て替えから何を学ぶ??

【このテーマの目的・ねらい】
目的:
 首都高速道路の更新問題を知る。
 数十年先のことは考えない咎めを知る。
 情報システムでも同じことが起きていることを知る。
 モノを作るときに、保守や更新のことを考えて作るべきことを知る。
 両者について、あるべき建て替え・更新方法を考える。

ねらい:
 情報システムの「順次再構築」方式を研究いただく。
 「順次再構築」方式を実現していただく。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

首都高速道路の建て替えが問題になっています。
1962年から開通が始まった首都高速道路は、
総延長301キロのうち40年以上経過した部分が3割あり、
劣化が進んでいるのです。

コンクリートの寿命は70年らしいのですが、
高速道路のように荷重が大きなトラックが高速で走れば、
40年でも寿命になるようです。

首都高速道路会社の調査研究委員会では
建て替え(大規模更新)や大規模補修の選択条件や
工事の実施方法を検討しています。

一方、国土交通省の有識者会議では、
一部分ですが地下化を提言しています(9/19)。

前者の委員会は、
発想の原点が今の道路の更新となっていて、
検討の選択肢が限られています。
こちらは、12月に答申案が出る予定です。

建て替えはたいへんです。
同じ場所で建て替えるのなら、
長期間交通止めにしなければなりません。

地下化の利点は現在の交通と関係なしに工事ができる点と
都心部の景観の改善です。
ただし、コストは何割増しのようです。

先日、大学の運動部同期OB会で、
日本橋川クルーズと称するツアーに参加してきました。
渡し船程度の船で、日本橋川から隅田川に少し出る
あたりを1時間半ほど乗るのです。

ところが、そのコースの大半が高速道路の下です。
日が差さないし非常に目ざわりです。

東京オリンピックの時に、
用地買収その他間に合わないということで、
川の上に作ってしまったようです。

他国では、首都の中に
このような高速道を作っている例はないそうです。
早急に地下化か廃止をすべきと思いました。

次は、地下に掘るにしても、
その次の更新期にどうするかを考えておく必要があります。
50年先のことは、またその時に考えればよい、
では無責任でしょう。

そもそも、今の高速道路を初めに作ったときに、
50年先にどうするかを考えて作っていないようです。

しかし、これから作るものは、
次の更新がやりやすい方法をとるべきです。

地下なら、別の穴を掘るのでしょう。
別の穴ができたら前の穴は潰すのです。

穴だって、一挙に短期間で掘れるわけではないので、
少しずつ既存のトンネルに繋いでいけるような継ぎ手部分を
あらかじめ用意しておくことが必要です。


 
それができるようなコースレイアウトにしておくことも必要です。
そのために、多少カーブが多くて走りにくくなっても
やむを得ないと考えなければなりません。
(専門家はそのくらいのことは考えているでしょうが?)

以下も素人の上野案です。

地上の高架なら、
10メートルくらいのコンポーネントを作り、
これを既存道路の撤去する部分に置き替えて、
既存道路に繋げていけるような方式を開発します。

10メートルくらいのコンポーネントは、
どこかで作成して、超大型クレーンで吊り上げてセットします。
この方法だと、
交通止めはごく僅かの期間で済みます。





















そのための大型クレーンは特注で作っても引き合うでしょう。
そのくらいの気持ちで取り組むべきですね。

そういう方法をとる、ということが決まれば、
専門家なら、もっと良い案を考えられるでしょう。
ノーベル賞と同じでアイデアを出すことが重要です。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

情報システムのソフトウェアについても
まったく同じようなことが言えます。

情報システムの場合、
法人の基本業務用のシステムは平均14年使っています。

その結果、初期開発とその後の改修(保守)の比率は
1対4になっています。
改修(保守)のコストの方が高いのです。

多くの企業の現在のシステムは、10数年前くらいから、
レガシーと言われる古いホストコンピュータのシステムから
クライアントサーバシステムやWebのシステムに更新しました。

多くのシステムは、そろそろ更新の時期が来ているのですが、
全面更新ができないでいます。

その理由は、一挙に多額の投資ができないのと、
長年の改修で複雑になっているシステムを
問題なく更新する自信がないからです。

更新を先延ばしにしているために、
予想外の障害が起きたり、
改修に手間暇がかかったりする負担を続けているのです。

そこで、一挙に作り直すのはなく、
少しずつ作り直す「順次再構築」方式に期待が集まっています。
(「順次再構築」という言い方は、上野の言葉ですが、
ほぼ同じコンセプトは、他の方も主張しています)

「順次再構築」方式は、こういう方法です。
まず、再構築対象となる全体のシステムを
机上で小さい単位(コンポーネント)の組立て構成に設計します。

その上で、そのコンポーネントを一つずつ、
順番に作り替えて、作り替えた新しい部分を
古い部分に繋げていきます。
この方式は、継ぎ手の部分を両端に作らなければならないので、
一気に通しで作成するよりも、余計な開発が必要です。

しかし、一旦でき上がった後は、
何らかの理由で変更したいこと(改修)が発生した場合は、
その部分だけを検討すればよく、
全体への影響をを見る必要はありません。

このための技術は(MDMやSOAなど)、
別の目的ででき上がっていますので、
その技術を使用すれば、
このコンポーネント入れ替え方式は実現可能です。

要約すると、こうなります。
開発の際には、一気に通しで作った方が、
工数が少なく安くできます。

コンポーネント継ぎ手方式は、
改修の際に、全体への影響が少なく、
多くの場合、そのコンポーネント部分だけを見ればよいので、
効率的で、かつ間違いが起きません。

また、何らかの理由で、ある部分を交換したい場合も
容易に可能です。

先に述べましたように、
今や改修の工数・コストの方が4倍も大きいのですから
改修がやりやすい構造の方が、
ライフサイクルコストがはるかに安くなります。

しかし、これまでは、
後で発生する改修のことを考慮しないで、
開発の際に都合のよいように設計しています。

こんな全体観のない方法がまかり通っているのです。

この状況は日本だけでなく、欧米でも同じことのようです。
米国IEEEが刊行している
SWEBOK(ソフトウェアエンジニアリングの基礎知識体系)
の第3版(今年刊行予定)でも、
開発の際に、保守(Maintenance)のことを考慮しない問題点
が指摘されています。

今後は、
次の改修や作り替え(再構築)がやりやすい方法で
開発しましょう!!








2012年10月26日金曜日

日本ではなぜ、ビジネスインフラを整備しないのか?

【このテーマの目的・ねらい】
目的:
  ビジネスインフラとは何かを再確認していただく。
 日本でこれまでビジネスインフラが整備されなかった理由を
   確認していただく。
  ビジネスインフラ整備の必要性を確認していただく。

ねらい:
 ビジネスインフラの整備に注力・尽力していただく。
 それを日本の産業の強化につなげていただく。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
ここで言うビジネスインフラとは、
広い意味のシステムの基盤になる仕組みのことを指します。

広い意味のシステム面とは、
情報システムだけでなく、仕事をするための仕組み
(手続き、業務の実施方法、等)全般を含みます。

その仕組みとして、
多くの方にとってなじみがあまりないでしょうが、
ビジネスプロセスマネジメント(BPM)と
データマネジメントのことをお話したいと思います。

BPMは、各部門の業務を、
統一的な共通基準に従って構造的に整理をして 
 例  人事
      ↓
    採用、評価、異動、教育
      ↓
    採用計画、採用準備、募集活動、採用業務、採用フォロ、--
      
                            ↓
                   採用試験、採用面接、内定通知、ーー

それぞれの業務を定義します。

その上で、それぞれの業務のハコに対して、
権限の規定をしたり、
必要なマニュアル類を参照できるようにしたり、
業務への投入工数実績の把握、問題点の把握
を行ったりします。
 

これがあると、人事異動が容易になり、
改善すべき業務の抽出も可能となります。
仕事の組み換え、組織変更などの際の
有効な検討材料にもなります。

この仕組みは、業務を的確・効率的に実施するには
必須の道具立てと思われるでしょう?

ところが、
日本で名の通っている韓国の大手企業の多くが、
この仕組みを取り入れているというのに、
日本で本格的に取り組んでいるのは、
日産自動車だけなのだそうです。
おそらくゴーン社長の指示なのでしょう。

なぜ、日本ではこの取り組み例が少ないのでしょうか。
このような仕組みは、経営や業務のインフラです。
インフラが整備されていなければ、
仕事はできないはずです。

ところが日本では、このような明示的な仕組みがなくても
あるいは明確なマニュアルがなくても、
仕事ができてしまいます。

そういう点から、このような仕組みは必須ではなく、
「なぜ必要か」という議論の対象となってしまいます。

この必要性を経営者に
明確に説くことのできる「システム」担当はいないでしょう。
効果の金額計算はできませんからね。

そうなると、
直感的にものごとの判断のできるトップがいないと
この仕組みの整備は行われないということになります。

データマネジメントの仕組みの整備も同様なことが言えます。

データマネジメントとは、
簡単に言えば、業務で必要となる情報の基となるデータを
統一的・整合的な手法で見える化する仕組みです。
(詳細は省略させていただきます)

業務は、その内容により重要度が異なりますが、
ビジネスプロセスとデータの縦横軸で遂行されるのです。
この縦横軸が業務を実施するためのインフラ条件、
すなわちビジネスインフラです。

なぜ、日本では
仕組み・システムに強い経営トップがいないのでしょうか。

と、問いかけて自分で分かりました。

日本では
仕組み・システム依存度が低い仕事のやり方をしていますから、
仕組み・システムに強くない人が経営者になれるのです。

したがって、仕組み・システムに関しては、
トップ得意の「読み」が利きません。

ですから、私の昔のボス吉原賢治社長が
素晴らしいBPMの仕組みを開発して、
日本企業に勧めているのですが、さっぱり動きがないようです。

データマネジメントの整備は、
わが兄弟会社の㈱データ総研が普及に取り組んでいますが、
今いち全国的な盛り上がりに欠けるようです。

このようなビジネスインフラが、
日本で普及しない理由は先ほど述べました。

しかし、これから先も、
「明示的な仕組みがなくても、あるいは、
明確なマニュアルがなくても、仕事ができてしまう」
状況が続くでしょうか。

おそらく、NOでしょう。

なぜなら、以下の二つの理由です。
1.ビジネスが急速に変化し、
  その対応で業務もどんどん変化する。

2.これからの世代人は、
  「あうんの呼吸」が通じない思考法となってくる。

したがって、早晩、ビジネスインフラ整備は、
先端企業から始まります。

皆様の企業が、
その先端企業になられたらどうですか!!!




サムスンが発展しているのは人事制度のおかげ?

【このテーマの目的・ねらい】
目的:
 「サムスンの目覚ましい発展の要因として人事制度もある」
  という主張を知っていただく。
 発展の主要因は、やはりトップのりーダシップであることを
  再確認していただく。
 日本では、
  トップのリーダシップがシステム面で発揮されていないのは
  なぜなのかの問題提起を確認いただく。

 
ねらい:
 この続きを「日本ではなぜ、ビジネスインフラを整備しないのか」
 で読んでいただく。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
竹島で韓国ともめていますが、
「サムスンの戦略人事」(李 炳夏・新宅 純二郎著)
を読んでみました。

サムスンが発展しているのは、
巷に言われる
トップのリーダシップ、即決即断だけの結果ではない、
という主張です。

サムスンでは、
経営トップのリーダシップ発揮と並行して
実力主義・成果主義の人事制度を導入し、
これが社内の活性化に大いに貢献している、というのです。

こういうことが紹介されていました。

サムスン電子の人事戦略は大きく次の3世代に区分される。

第1世代 1969-87年 創業から安定成長期
 年功ベースの能力主義の時代
 施策:定年制度導入、昇進・昇格分離、職級段階の拡大
 日本の成長期と同じ施策です。

第2世代 1987-97年 労使危機・社会不安期
 従業員家族主義の時代
 施策:福利厚生制度の拡充、
     生涯職場の理念に基づく新人事制度
 
 社会では労使危機の時代に、家族主義を強化して
 問題解決しています。

第3世代 1997-現在 経済危機を契機に転換期
 コア人材中心の成果主義時代
 施策:年俸制、利益配分制、評価制度改善、職級段階縮小
 日本でも実現を目指しましたが挫折企業の多い制度ですが、
 サムスンでは有効に機能しているようです。

たしかに時代の変化に合わせて、
的確に制度を変更してきています。

しかし、企業の発展を実現するのは、
やはりトップのリーダシップが主要因でしょう。

このサムスンの人事制度に魂とスピードを与えたのは、
トップの才覚であると思われます。

この技術革新の速い時代、企業が発展するには
迅速な意思決定が勝負です。

意思決定が遅れている日本の電器大企業が
惨憺たる目に遭っているではないですか。

以下の日本の急成長企業とトップは、ご承知のとおりです。
(敬称略です)

 ユニクロ(ファストり) 柳井正 
 ソフトバンク             孫正義
 日本電産             永守重信
 ワタミ                   渡邊美樹
 ヤマダ電機        山田昇 

少し前
 京セラ  稲盛和夫
 カシオ  樫尾一族
 セコム  飯田 亮

だいぶ前
 ソニー    盛田昭夫 井深大 
 ダイエー   中内功
 松下電産  松下幸之助

自治体でもそうでしょう!
 大阪府・大阪市 橋下徹

大企業でも、
リーダシップのあるトップが采配を揮われた時には
業績が向上または回復しています。
 
 松下電器  中村邦夫
 富士通    黒川博昭
 菱食     廣田正
 イオン    岡田元也

「ワンマン型の優秀なトップはいらない」
というようなことを説いている経営戦略本がありましたが、
その考えは時代遅れです。

右肩上がりの高度成長時代には、
優れたトップがいなくても多くの企業は成長できたでしょうが、
今は違います。

経営トップのリーダシップ頼みでなくて
伸びている会社は商社でしょう。
その謎はこうして解けます。

商社の仕組みは基本的には個人商店の集合です。
ひとりひとりが分担して責任領域を任されています。
そうして結果は正当に評価されます。

そうなれば、優秀な社員が集まっていますし、
好きでこの世界に入っている人達ですから、
皆さん頑張ります。

現在は資源開発が稼ぎにつながっていますので、
組織力のようにも見えますが、
基本体質は同じです。

組織の力は、
信用と管理・事務の後方部隊で発揮されています。
この支えの基に個人が頑張っているのです。

トップのリーダシップが必要なのは、
事業面だけではありません。

事業を支える仕組み・システムの面でも
リーダシップが必要です。

その面のリーダシップがなくて
重大事故を招いた例がみずほ銀行です。
3行が一緒になった時に、
システムを統合しないと問題が起きると指摘されていたのに、
その決定を先送りしたのです。

逆に銀行業界で
システム統合を成功させたのは、
三菱東京UFJ銀行の畔柳信雄頭取でした。

畔柳氏は、情報システム部門の経験、
システム担当役員の経験もある方でした。
畔柳氏の決断でシステム統合の方針が決まり、
実現したのです。

畔柳氏は例外的で、日本では、
広い意味のシステム面に理解のある経営トップが
ほとんどおられないようです。

なぜでしょうか。

この続きは
別項「日本ではなぜ、ビジネスインフラを整備しないのか」
をご覧ください。

石原都知事辞職、何を期待しますか?

【このテーマの目的・ねらい】
目的:
 石原都知事退職に際していろいろ考えていただく。
 どういう考え方が日本の正道なのかを考えていただく。

ねらい:
 日本がもっと国際社会に対して発信できる国になってほしい。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
 

石原都知事が10月25日、辞職を表明されました。

「やはりそうか」という感じを持たれた方も多いでしょう。
私もその一人です。
私はこのブログで、2011年3月「石原都知事4選不出馬ー
日本のために一肌脱ぐ」という予想記事を書きました。

その根拠は、
東京マラソンの前のフジテレビの15分間のインタビュ番組でした。

このときの石原さんの真意は
「石原都知事4選不出馬ー日本のために一肌脱ぐ」
だったと思います。

しかしその後の状況判断から、
「衆議院解散が近くにない、
したがって国政に出るチャンスは、今はない」
ということで、知事を継続してチャンスをうかがっていたのでしょう。

私は態度を曖昧にしていて結局4選されたときに
5月のブログで
「石原さんは、晩節を汚すことになったと思います」と書きました。

態度曖昧の結果で迷惑を受けた方も、
松沢神奈川県前知事など、おられたのですから。

今は絶好のタイミングになったのです。
「日本のために一肌脱ぐ」を実現されようということです。

筋を通すだけでなく、
「機を見るに敏」で結構現実的な方ですね。

ところで、この石原知事辞職の報に対する市民の声が
マスコミに拾われていました。

こういう意見がありました。
「五輪の誘致を自ら言い出して招致活動に大金を費やしてきたのにーー」
「任期を半分以上残しての辞任は無責任」

これらの意見は、正論っぽい意見、建前論です。
こういう意見は日本人の批判的な立場の意見として受けそうですが、
大局観に欠けています。

この際の大局観とは、
石原さんのすべき、あるいは石原さんでないとできない
日本のためになることは何か、
そのためにそれよりも重要度の下がることは捨てる、
ということです。

アンケート調査をすると、
このような部分を見る大局観のない意見が
主流になりやすいのです。
それだから、と言って政治が動いてはいけません。

「脱原発」もその傾向があります。

それはさておき、
石原さんに批判的な人は、次のような失敗をあげつらっています。
 新銀行東京は1000億円の損失を発生させた。
 築地市場移転は停滞している。
 五輪招致は失敗した。

新銀行東京は、
中小企業を助けよう、
中小企業を日本の力にしようということで始めたものです。

その目的・ねらいは間違っていないと思います。
まずかったのは、その銀行のトップです。
(石原さんにも当然任命責任はあります)

銀行ビジネスの分からないいい加減なトップだったために
無茶苦茶な融資拡大戦略をとったのです。

当社も「借りませんか」と持ちかけられ
審査なしの無担保で1千万円追加融資を受けました。
当社としては「先のために借りておこう」で
結果的には助かりました。

私どもは支払い猶予はお願いしましたが、
踏み倒しはしていません。
したがって、新銀行東京に損害は与えていません。

他の2項目(築地市場移転、五輪招致)も方向としては
正しいでしょう!!
正しい方向に対して努力することが大事なのではないでしょうか!

私は石原さんに
外交面、日本の防衛力強化(軍備増強とは限りません)面
での活躍を期待いたします。

この面での石原さんの意見を、
強硬派、保守派、右翼系とか言いますが、
間違っています。
日本のことをまじめに考える正統派なのです。

それを、保守とか右翼というのは、
戦後の間違った左翼思想(日教組系)あるいは「脱愛国主義」
を中心に据えて見るからそうなるので、
基準が間違っています。

次の都知事は、猪瀬副知事も悪くないようですが、
前回落選したワタミの渡邊美樹さんに、
東京都を経営していただければ良いと思います。

2012年10月15日月曜日

「公園に犬を入れないでください」はどうなったか?

【このテーマの目的・ねらい】
目的:キャンペーンをしていた「公園と犬問題」の決着をお知らせする。
    ねばれば結果が出ることの一例を知っていただく。
    品川区や日本が頑張っている例を知っていただく。

ねらい:私が「刺されずに」決着したことで一安心していただく。
     筋を通すことに熱意を持っていただく。
     世の中を良くすることに対して行動していただく。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
このブログの2009年11月から10年4月まで3回に亘り、
キャンペーン?を張っていた「公園に犬を入れないでください」問題は、
この度、その一部が見事に決着していることが判明しました。

経緯はこういうことです。

私のジョギングコースである戸越公園で4か所ある入り口に
「この公園に犬を入れないでください」と看板が出ているのに、
平気で犬を入れている人が多い。
注意すると開き直っている人もいる。

私も、この公園に犬を入れることは、
  首輪を離さない
  糞尿の始末をする
ことであれば、何ら問題ないと思う。

問題視したのはこういうことからです。

入れてはいけないとなっている所に
入れている人がいることを子供たちが知ったらどう思うのか、
「お母さん、
いけないとなっているのに犬を入れている人がいるよ。
いいの?」
と聞かれたらどう答えるのか。

「いいのよ」と答えたら子どもはどう思うだろうか、
「ダメとなっていることでもやっていいんだ」
と思うようになったら、社会は維持できなくなるではないか。

そこで品川区長のご意見箱に概略以下の投書をしました。
「ダメと言うなら、そうなるように取り締まってほしい。
しかし、戸越公園などは入れても何ら問題はない。
入れない理由は
他の公園利用者に迷惑をかけるということだろう。

だったら、
  公園内では以下を守ってください。
    首輪を離さない
    糞尿の始末をする
とすればよいではないか。
子供の教育上是非対応をしてほしい」

その後、品川区役所の公園管理課に押し掛けたり、
大田区のある公園では、
まさに上掲のような掲示を出していたので、
そのことを知らせたりとかしました。

我が家の前に大きな防災広場ができた折(2011年4月)に
挨拶に見えた濱野健品川区長に直訴もしました。

そうしたら
そのことを知っているのかいないのか定かでありませんでしたが、
「それはもう少し待ってください」という返事でした。

いい加減な対応だな、と思っていましたら、
この度、パーフェクトな対応が判明しました。

入り口に以下の掲示がされました。

犬を入れてよい場所とダメな場所の区分けをしたのです。
児童遊園とかあづまやとか運動をする広場は禁止で、
一番のオープンスペースはOKとしたのです。
これなら愛犬家も問題ないでしょう。

 全体案内図 立ち入り禁止区域の図が示されています。


        案内の文言

裏門での表示 
 
 立ち入り禁止表示




 
モデルは孫娘 井藤佳奈実




 芸が細かすぎる、手間のかけ過ぎではないか、
という気もしますが、日本人の細やかさが感じられる
これは凄いという対応です。

品川区と濱野区長は頑張ってますね。
関係者の皆さま、ご苦労様でした。
日本も捨てたものではないです。


2012年10月1日月曜日

ソフトウェア保守内製化の勧め

【このテーマの目的・ねらい】
目的:
 ソフトウェア保守はシステム部門
 (およびその分身である情報システム子会社)
 が自ら実施(インソース)すべきである、
 という意見を知っていただく。

 その場合のメリット・デメリット・その対策案を知っていただく。

ねらい:
 ソフトウェア保守の内製化をご検討いただく。
 その結論とその先の対応はさまざまでしょう。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
 

私の会社システム企画研修株式会社では、
現在ソフトウェア保守(改良)業務の改善推進を
主事業としています。

そのコンサルテーションや研修・研究会を実施しているのです。

ソフトウェア保守(改良)業務の改善の対策は、
数多くあるのですが、その内の一つが「インソース」です。

以下ソフトウェア保守業務を単に保守業務と言います。

これまでは,
あらゆる領域でアウトソーシングが流行りでした。
目的はコストダウンと社員の有効活用です。
有効活用とは、社員はアウトソースする以外の
価値のより大きな仕事をしよう、という意味です。

ところがアウトソーシングしていると、
コストダウンにはなりますが、
社員の能力に欠落部分が生じたり、
変化への対応力・機動力が弱くなった、
という面が感じられるようになってきました。

その流れを受けて、
日経BP社から「開発・改良の切り札 システム内製を極める」
という書物が2011年7月に出されたりしています。

私たちが、保守業務のインソース(内製化)を提唱するのは、
以下の背景・ねらいからです。

1.現在は、通信・流通・新種サービス業を除く多くの業種では、
  情報システムの新規開発案件はほとんどない。
  ・全国的には開発関係業務の8割は保守です。

2.したがって、ビジネスの変化に対応し、ビジネスを強化するのは
  保守ガ担っている。

3.したがって、保守業務はビジネスの要請を的確に受け止めて、
  迅速に対応する必要がある。
  ・アウトソーシング体制では、
   このニーズに十分応えられていないのです。
 

4.保守業務は、1件ずつが小さく委託する大量処理のメリットがない。
  ・それにもかかわらず、
   保守業務をアウトソース(外部委託)するのは、
   開発のアウトソースの延長の発想・類推でしかありません。

5.保守業務の工数分布は、
  保守要請に対して既存システムでどのように対応するかの検討と、
  考えたとおりに保守がなされたかどうかの検証(テスト)
  が比率として大きく、
  開発の際に大きなウェートを占める専門的作業の
  プログラミングの部分は比率が大きくない。

  ・このことを指して、
   保守の業務はフタコブラクダだ、と言われます。
   なおさら、専門家に依存する必要性が小さいのです。

   
 
インソースすると、
保守業務の迅速性・機動性が高まる以外に
以下のメリットがあります。

1)一連の作業を他社と分担するために発生する成果に直結しない
 連携のための手続き・作業が発生しない。
 ・そのための資料作成、など。

2)連携の際に発生するコミュニケーションの齟齬が発生しない。
 ・伝達ミス、伝達漏れなどです。
 ・これは保守起因の障害に繋がります。

3)一連の作業を一つのグループで担当するために、
 担当は、情報システムに関わる総合的な能力を身に付けられる。
 ・システムの利用者の業務を理解し、ソフトウェアの構造を理解し、
  プログラミング作業を習得し、
  保守(改良)後のシステムを移行するための方法を習得する、
  ことができるようになるのです。
 ・開発では多くの場合、工程ごとの分業で総合的な能力は
  身に付きません。

4)一連の作業を担当していると、前工程の不備を自ら認識するので、
  保守作業の自律的改善が行われる。
 ・一連の作業が分断されていると、
  前工程の他人の不備を自分の作業の中で吸収してしまう
  (本来ならやらなくてもよい余計な工数を費やしている)。

こんなに良いことずくめなのです。

前掲の「システム内製を極める」でも、以下の事例が紹介されています。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
東京証券取引所は、システムの種類に応じて、
アプリケーション保守のやり方を使い分けている。
株式の売買単位の管理や銘柄のマスター管理など、
顧客の差異化につながるアプリケーションの保守作業は、
外部委託からグループ内に戻した。

「売買システムを高速化するだけてなく、
それを使った新しい顧客サービスを素早く提供することが
競争力の強化には不可欠。
ここは外部に任せきりにするのではなく、
自社で素早く対応できる体制が必要だと考えた」
と鈴木義伯専務取締役CIOは狙いを語る。


アプリケーション保守を強化するために、
保守担当者を大幅に増員している企業もある。
ソニー生命、三井住友海上火災保険、日本郵船グループなどだ。

ソニー生命は2006年からシステム部員の増員を始めた。
当時60人ほどだった部員は現在約130人と2倍以上になった。
このうち100人以上がアプリケーション保守の担当者だ。

保険会社の新商品の大半は、
既存の保険商品が基になっている。
そのためシステム側も、既存システムを保守することで対応する。

保守人員を倍増したことで、
法改正があった場合でも(上野注:その対応をしながら)
年2回の新商品提供ペースは維持できるようになった。


80人いる開発担当者のほとんどを保守担当に切り換えたのが、
日本郵船グループである。

日本郵船グループの情報子会社の武田敏明社長は
「保守という言葉の意味が変わってきた。
そのままの形を保って守るのではなく、
手を加えながら新しい価値を創造することが、
これからの保守だ」

上野注:まさにそのとおりです。

当書には、
ソフトバンクモバイルが、保守の仕組みを改善して
1週間で新サービスを提供できるようにした事例や、
ビジネス・ブレークスルー大学大学院学長の大前研一さんが
「学生に提供する遠隔学習システムを、
自分も使いながら自ら改修していく」事例も紹介されています。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

これらの事例は、
保守のあるべき姿の究極を示していると言えそうです。

ところが、完全インソースを行うには一つのネックがあります。
それは、多くのシステム部門要員がプログラミングができないことです。

インソースのために、プログラミングの研修を始めている
システム部門もありますが、
習得にはそれなりの時間がかかるようです。

その解決策があります。
それは、JAVA等の一般的なプログラミング言語を使用しないで、
ソフトウェアの自動生成ツールを使用することです。
かなり現実的に有効なその種のツールが存在しています。

ところが、新規開発の時には、そのツールを使えばよいのですが、
保守の場合は、
既存システムがそのツールを使っていなければ、
保守部分だけそのツールを使うというわけにはいきません。

このネックに対する解決策が実現しつつあります。

私が得ている情報では、
間もなく、既存のソフトウェア(対象は順次拡大されます)を
自動的に「ソフトウェアの自動生成ツールに変換する」ツールが
リリースされます。

そうなれば、システム部員はJAVA等を使えなくても、
「自ら保守」を実現できるようになるのです。

必要は発明の母と言いますから、
このようなツールは、どんどん成長して、
「インソース」を促進してくれることになるでしょう。

早くその時代が来ることを期待したいものです。

なお、システム部門になり代わって、
一貫してソフトウェア保守を引き受けましょう、
という戦略を立てている情報サービス業が出てきています。

その成果も見守りたいものです。

当社では、そのための要員を育成させていただく
Sweeper養成研修(半年コース)を定期的に実施しています。
ご関心ある方は、以下のご案内をご覧ください。
  http://www.newspt.co.jp/data/sweeper/sweeper.html