日航 「収支管理を1便ごとに」

　こういう見出しの記事が
　少し前ですが10月2日の日経新聞に載っていました。

　親方日の丸と言われる日航は、
　あらゆることがどんぶり勘定だったのでしょう。

　収支が悪化していて改善しようとしたら
　どこが悪いかを見極めなければなりません。

　再建に乗り込んだ稲盛会長としては
　製造業の感覚からして当然のことだったのでしょう。

　製造業や流通業の人たちから見れば
　「そんなこと今までやっていなかったのか！」
　という感想でしょう。

　儲かっているときは、
　そんな計算にコストをかけることはない、
　という感じも分かります。

　このことで思い出すことがあります。
　私は、長らく食品流通業のシステム面の
　お手伝いをしていました。

　食品流通業は粗利（売買差額）が数％で、
　儲けが薄い商売です。
　
　この企業でもどんぶり勘定から始まりました。
　その頃は赤字でした。
　最後は、取引先別・単品別の損益、
　それも物流費なども配賦したほぼネットの損益を
　毎日見れるようになりました。

　ここまでやる必要があるのか、
　という意見も経営者の中から出ました。
　
　しかし、採算管理を厳しくするという目的以外にも、
　営業がいい加減な取引をするとすぐ表面化する
　というけん制効果もありました。
　営業は、業績管理が厳しくなると
　あの手この手のうら手口を考え出しますからね。
　
　分かるようになっているということは
　内部統制上、非常に大事なことなのです。

　システムは、一度その仕掛けを作ってしまうと
　定常的にはそんなにコストがかからないのが
　利点です。

　稲盛会長には
　どんどん親方日の丸にメスを入れて
　日本の空輸企業を再生させてほしいものです。