日本の労働生産性が低いわけ

【このテーマの目的・ねらい】
目的：
　労働生産性とは何かを再確認いただきます。
　日本の労働生産性が低い原因を究明します。
　なかなか根が深い問題であることを再認識いただきます。
ねらい：
　何としても、この問題を解決しないと日本は生き残れません。
　少しずつでも改善の努力をしましょう！！
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「日本の労働生産性が低い」の原因究明を
アリス・モデルで実施した例を挙げます。
アリス・モデルは、

私がアリストテレスのモデルをベースに作成したものです。

 この分析は１年ほど前に実施したものなのですが、
当ブログに挙げ忘れていましたので、今回挙げさせていただくものです。


アリスモデルは、以下の図のように、
ものごとを発生させている要因を４つに分けて図示するものです。

その解説を以下で行います。

１．前提条件の確認：労働生産性の現状

（１）労働生産性とは

・まずは労働生産性という言葉の意味の確認をいたします。

・「労働」生産性という言葉から、
　労働者の働きの効率を示しているのではないか
　と思っている方が多いようですが、それは誤解です。

・労働生産性の定義は以下のようになっています。

   国の労働生産性＝国のＧＤＰ／就業人口または総就業時間

・分子の「国のＧＤＰ」はその国全体の稼ぎ高を示します。

・分母はそれをどれだけの人数で稼いだのか、
　またはどれだけの時間をかけて稼いだのかを示します。

・就業時間のデータが取れない国もありますので、

　国際比較で使われるのは就業人口です。

・分母の就業人口の対象の就業者の働きぶりが悪い

　（効率的でない）と生産性は下がります。

　一般に「労働生産性が低い」と言っているのは
　このことを指しています。

・分子のＧＤＰが大きい、

　すなわち「お金になる」ものが多いと生産性は上がります。

　千円で売っていたものを、

同じ手間で２千円で売れるようになれば

２倍の生産性になるわけです。

・現在の国際比較での順位は
　以下の表１のようになっています。

・その上位の国の状況はこうです。

・１位のアイルランドは、法人税率を低く抑えたために、

　多国籍企業が本社を置くようになっています。

　世界の売上がここで上がるのです。

・２位のルクセンブルグは人口６０万人の小国ですが

　低い法人税率での企業誘致のほか、

　生産性が高くなりやすい金融・不動産などの比率
　が高いのです。

（２）日本の労働生産性

・日本は、この表のように１９７０年からずーっと低いのです。

 

　　出典：日本生産性本部「労働生産性の国際比較２０１８」

・この表は就業者一人当たりですから、

　長時間だらだら働いているので生産性が低い

　ということは当たりません。

・日本が高度成長をして「ジャパンアズナンバー１」と言われた

　１９７９年でも国民総生産（ＧＤＰ）では米国に次ぐ２位ですが

　労働生産性では２０位なのです。


・日本全体でみると、

　生産性の高い産業のウェートが高くないということです。

・日本が強かった製造業の労働生産性も、

　２０００年迄は世界一でしたが、その後どんどん下がっています。

２．日本の労働生産性が低い要因

・以上も踏まえ、なぜ日本の労働生産性が高くないのかを

　整理してみましょう。

（１）環境要因：

　　　　　低い労働生産性を生みだしている日本の環境

・低い労働生産性となる背景となっているのは

　環境要因ですから、環境要因を先に見ます。

・日本人の思考法の基本は、

　長い間の農耕文化から生まれた保守性です。

　変化を好まないのです。

・「１億総中流」になって、

　「このままでいいや」と満足してしまった面もあります。

・これも歴史の産物ですが、「お上」思考があり、

　通常は言われたことをそのままする、

　という行動が習慣化しています。

　これは「ものごとをあまり深く考えない」
　ということにつながります。

・その結果、変化対応が遅れることになります。
　「日本の国民性はゆでガエル体質だ」と言われたりします。
　明治維新や敗戦のような時は、湯から飛び出しますが、
　それ以外の変化が緩やかな時は、
　対応しないで湯だってしまうということです。

・変化をする時の思考原理は「目的思考」
（何のために変わるのか）でなければならないのですが、
この思考法が苦手です。

　（上野則男著「価値目標思考のすすめ」
　　故堺屋太一氏推奨）

・かたや、
農耕文化で変化が少ない生活を送ってきたことは、

　微妙な細かいことに気を配るようになり、

　国際的に見ると過度の品質要求につながっています。

・一方、変化の少ない文化は、
改まっての教育の必要性の認識が低く
ＯｆｆＪＴ（研修）が少なく変化対応力を低めています。

・以下の図を見てください。

　　　　　　出典：厚生労働省　平成３０年版労働経済の分析

・日本のＯｆｆＪＴは、先進国中かなりの低位です。

　ヨーロッパ諸国の１０分の１以下、米国の２０分の１、
　しかも１５年間で４分の１になっています。

 ・私は研修に携わる者として、

　「このような教育軽視の短期思考は将来に禍根を残す」

　と常時、問題提起をしているのですが、

　この傾向は変わっていません。

（２）目的要因：

　　低い労働生産性を生みだしている当事者の意識・思考

・このテーマの主体である当事者は、

　国全体の政策誘導者「国」、経営者、従業員です。

・国の産業政策は、

　既存の産業保護が中心で（いわゆる「族議員」がはびこる）、

　新産業創生・支援に熱心ではなかったのです。

　ようやく最近変わりつつあります。

・多くの経営者は、

　変化の少ない環境で育ち、革新性に乏しいのです。

　そういう経営者は、変化対応の経営者としては失格です。
　例外的に革新性のある経営者が気を吐いていますが、
　本来は全ての経営者がこうでなければなりません。

・多くの従業員も環境要因に染まり、
　革新に積極的ではありません。

（３）間接要因：
　　　　　低い労働生産性を生みだしている社会の状況

・環境要因・目的要因を受けて、

　日本全体としては以下のような状況が一般的です。

・多くの製造業は革新的な製品を出せずに、

　価格競争の世界に身を置くことになっています。

　掃除機とかでダイソンに後れを取る
　なんてことになってしまうのです。
　儲かるわけがないですね。

・労働者は、終身雇用に安住し、
　生産性の高い産業に移ろうとしません。

・現在の雇用を維持することは、
　産業の停滞を招くことにつながります。

　デンマークなど北欧各国は、
　失業保険と休業期間の教育を強化して
　転職を促進しています。

・日本の伝統ある商店主や町工場の経営者は、
　後継者難でもあり、
　極めて低い収入で事業を続けています。

・この人たちは教育をしても転職はできないでしょう。

・１９５０年代には４００万人程度だったサービス業従事者が

　最近では２０００万人になっていますが、

　このほとんどは厳しいサービス品質が要求される仕事です。

・また、企業内では、現状維持の力が強く、

　業務の改善・改革はよほどのことがないと実施されません。

・単純事務の機械化も遅れていました。

　最近ようやくＲＰＡ（Robotics　Process　Automation）
　の導入進展によって
　大企業の事務作業は削減されつつあります。

（４）直接要因：日本の労働生産性が低い直接原因

・日本の低労働生産性を生みだしている
稼ぎが悪い（低収入）のは、以下の人たちです。

　数値は、日本の各種統計から私が抽出しました。

・この人たちが、不本意ながら

　日本の労働生産性の足を引っ張っている

　ことになります。

　    １．低生産性サービス業従事者　９６０万人

　　 ・飲食・宿泊がその代表で、

　　　外国人の比率も高くなっています。

　２．自営業者　　２２０万人（農林業・士業を除く）

　　・前掲のように変われない人たちです。

　３．単純事務　６４万人

　　・筆者の経験的判断で、

　　　製造業・卸小売業の３％と見ましたが、
もっと多いかもしれません。

　４．窓際族　６５万人

　　・日本の終身雇用制度の弊害で、

　　　全国の１０００人以上の企業の
従業員約１３００万人のうち、
５％６５万人（筆者の推定）が、

　　　社内でまともな仕事をしないで所得を得ています。　　

  　・全体ではもっと多いかもしれません。

　５．非正規労働者　２０００万人

  ・同一労働同一賃金が徹底している国では、

 非正規労働が即低生産性要因となる

 わけではありません.

・日本はその動きはこれからですから

　低生産性の要因となります。

・経済が停滞した平成の間に

　 １４００万人も増えたのです.

・以上の分析をまとめますと、

　日本の労働生産性が低いのは、

　日本の国民が生産性の低い業務に従事している

　ことが主原因で、

　労働者の働き方が悪いのではないのです。

・したがって、働き方改革だけでは改善できません。

 

野中郁次郎先生の「知識創造」とは！

【このテーマの目的・ねらい】
目的：
　野中教授の理論発展過程を知っていただきます。
　おこがましくも、それとほぼ同じ考え方で
　「目的達成」に到達したことをご紹介します。
ねらい：
　日本の知恵・野中理論をもっと研究しましょう。　
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２０１９年９月の日経新聞の「私の履歴書」は
野中郁次郎先生です。
私が尊敬申しあげる大先生の履歴を
興味深く読ませていただいております。


９月２１日に以下のような記述がありました。
（１９８０年代初頭の頃のことです）


私はハーバード・サイモンの意思決定理論をベースとする
組織論を展開していた。
しかし、日本企業の現場を訪ねると、
熱気にあふれ、開発に携わる１人ひとりの思いがあって、
葛藤の中から新製品が生まれている。
何かをやろうという冒険心に満ちている。
受身の色彩の強い「情報処理」の理論では説明がつかないぞ、
と気づく。


（上野注）野中先生が調査したのは富士ゼロックス社でした。
　「小林陽太郎氏は自社の開発体制を「刺身状開発」と呼んでいた」
　という陽太郎氏の写真解説が当日出ていました。


　その頃、　私は日本能率協会のコンサル団の一員として
　同社のシステム強化のお手伝いをしていました。
　懐かしいです。


　当時、同社は創業間もなくで、
　部長級の管理職者はほぼ全員中途採用者でした。
　生い立ちからすべて違う人の寄せ集めです。
　「俺は俺は」の人たちで「協力」という精神は
　ほとんで見られませんでした。
　私は、「この会社はもたないのではないか」と思っていました。
　
　ところが立派に高収益会社として発展しました。
　陽太郎社長（小林節太郎氏が実質創業者社長でしたので、
　社内では「陽太郎さん」と言っていました）のリーダシップ・人徳と
　優れたＸＥＲＯＸマシンの力なのでしょう。


サイモン派から脱皮し自分の理論を求める転機となったのだ。
中略
８６年には共著で「新しい新製品開発ゲーム」を
米ハーバード・ビジネス・レビュー誌に発表した。
この論文で示した「スクラムアプローチ」を基に、
ジェフ・サザーランド氏らが
「アジャイルスクラム」と呼ばれるソフト開発の手法を生みだした。


分析、設計、実装、テストを短期間で同時に繰り返す手法で、
現在米国で普及し、日本に逆輸入されている。
（上野注：へーそうだったのですね）


脱サイモンを鮮明にしたのは、
単著「企業進化論」（８５年、日経新聞社）を出したころからだ。
「情報処理」から「情報創造」という概念にたどり着き、
情報処理の限界を乗り越える日本企業の姿をとらえようとした。


ただ、「情報創造」はなお、
外にある情報を組み合わせるという発想であり、
最初から新しい環境を自ら作る、
新しいモノにチャレンジするという発想を表現できていない。


自分の思いや信念を真善美に向かって正当化し、
実現していくのは「情報処理」や「情報創造」ではなく、
意味や価値を作る「知識創造」のプロセスではないか。
「知識創造」理論の構築に向かったのである。
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この大先生の考えと比べることは到底できないのですが、
私が問題解決の領域で考えたこともまったく同じでした。


一般に言う「問題解決」は
存在している問題を解決するということです。
それでは、後ろ向きの対応であるとして
一部の方が「問題発見」という言い方をしています。
自ら問題を見つけ出すのだという趣旨です。


しかし私は、「問題発見」という考えは、
やはり事前に問題が存在していて
それを見つけるということではないか、
そうではなく問題を作りだし設定するという考えをすべきで、
その考えを「目的達成」として提唱しています。


問題は、「目標と現状の差」ですから、
目標を設定することによって問題が設定できるのです。

この考えは、問題から発想しないで、
新たな目標、つまり実現すべき目的からスタートしますので、
「目的達成」と名付けたのです。
おこがましいのですが、
野中理論が、情報から知識に転化したのと同じ趣旨です。

「残業学」ですって！！

【このテーマの目的・ねらい】
目的：
　「残業学」を一緒に勉強しましょう。
　「残業学」では、残業問題の解決は
　「組織の生産性を根本から高める」ことである、としています。
　その点について考えてみましょう。
ねらい：
　お仕事をされている方は是非本書をお読みください。
  （当書の副題は
　「明日からどう働くか、どう働いてもらうのか？」　です）。
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「残業学」は中原淳立教大学経営学部教授の書かれた本です。
残業学という名称は、中原教授が勝手に命名したものです。


残業に関わる問題を「パーソル総合研究所」と共同実施した
調査データに基づき総合的に分析している貴重なレポートです。


こういう構成となっています。


ようこそ！「残業学」講義へ
第１講　残業のメリットを貪り尽くした日本社会
第２講　あなたの業界の「残業の実態」が見えてくる
第３講　残業麻痺ーー残業に「幸福」を感じる人たち


第４講　残業は「集中」し、「感染」し、「遺伝」する
第５講　「残業代」がゼロでも生活できますか？
第６講　働き方改革は、なぜ「効かない」のか？


第７講　鍵は「見える化」と「残業代還元」
第８講　組織の生産性を根本から高める
最終講　働くあなたの人生に「希望」を


私は、残業問題を検討する際の重要な視点は、
以下の３点だと思います。
１）ビジネスの視点で見ての残業の必要性・有効性
２）個人の視点で見ての残業の必要性・有効性
３）第３者の視点で見ての過剰残業の危険性


現在は、残業問題ではもっぱらこの第３の視点が中心で
議論がされています。
「残業＝悪」という認識に立っています。


第２の視点は、個人としては非常に重要な問題です。
現実問題として残業代がかなりのウェートで家計を支えてきました。
それに対して、
「残業代は臨時収入だろう、無くても当たり前ではないか」
というエセ正論で、残業規制論が幅を利かせています。


本書ではその論に乗ることなく、
第５講、第７講で取りあげられています。
その点はたいへん結構なことでです。


本書でも記載されているＳＣＳＫ社の残業代還元は、
このように行われました。

このブログでもご紹介しました。2015年2月2日
「当たり前の経営」と言いますがたいへんな変革の実現報告です！！
http://uenorio.blogspot.com/2015/02/blog-post_2.html


親会社の住友商事の出身だった中井戸会長が
有給取得の徹底、残業削減の方針を英断されたのです。


当時この業界は、「残業当たり前」で、
そんな方針を進めると業績が下がると反対の声もありました。
しかし結果は、業績が下がるどころか上がりました。


そこで会社は、
残業代見合い金額を一律で社員に賞与で還元しました。
最初から還元を想定していたのではありません。
それでも、社員は頑張ったのです。


中井戸会長の先見の明による英断の成果です。
このような方針は決して、「下」から出るものではありません。


しかし、その本書でも第１の視点は取りあげられていません。
私はこの点について、過去のブログでこう書きました。
「なぜ、残業はなくならないのか、　
なぜ日本の労働生産性は低いのか？」（２０１７年５月３０日）
ある程度の残業は必要だ、ということです。


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私はこう整理します。
１．恒常的に残業が発生するのであれば、それは人員不足である。
２．ある時期、残業が発生するのであれば、正当な企業経営である。
　　
一般的業務では、仕事量が毎日一定だということはありません。
たとえば、
　週末に仕事量が多い。
　月末に仕事が集中する。
　季節的にある時期に仕事量が多い。
　予算編成時に仕事が増える。
　ランダムに仕事量にばらつきがある。


一般的なビジネスの状況では
以下のような繁閑のばらつきがあるということです。

その場合に、ピークに合わせて人員を用意していれば残業は発生しませんが、
ピーク以外はアソビが出る、ということになります。


営利目的の民間企業では、
そんな非効率な経営はしません。
ある水準を目安に人員を設定し、
それを超える仕事量は残業（超過勤務）で対応するのです。
その水準以下の場合は、
納期条件の緩い業務（学習を含みます）を行います。


ですから、残業＝悪なのではなく、
通常は残業＝必然なのです。


その残業がどの程度かが問題であって、
恒常的残業の場合は、人員不足で経営の責任です。


政府が規制しようとしている月間最大１００時間は
正規な労働時間を１５０時間（７．５時間×２０日）とすると
６７％になります。


対案の６０時間でも４０％でかなりの高率です。
１５０時間を平均労働時間だとすると、
こんなイメージになります。

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本書は全般的には、
データに基づき客観的な分析をされているのですが、
視点の限界も感じられます。


例：残業麻痺の項

　　注：エンゲージメントとは、仕事に向かう活力ある、
　　　　生き生きとした心理状態、だそうです。


著者は
「残業時間が４０－６０時間より６０－８０，８０以上の方が
幸福感が高いのは不可解です」と言っています。


これは因果関係の把握が逆です。
使命感のある人あるいは仕事にやりがいを感じている人が、
残業を多くしているのであって、
その人たちの幸福感が高いのは当然でしょう。


そうではなくて、
やらされ感または生活のためにやむを得ず残業を多くしている人
は幸福感が高くなります。


その両者の平均値なので、幸福感の絶対値は高くないのです。


「不可解」と思うのは、
残業＝悪という先入観で見ているからではないでしょうか。
残業は悪なのでしょうか。


それはそれとして、残業問題対策は、
まずは「実態の見える化と効果の従業員への還元」（第７講）
中長期的には以下の「組織の生産性を根本から高める」（第８講）
という主張はたいへん素晴らしいものです。


詳細は是非本書をご覧ください。


１）「罰ゲーム化」したマネジャーを救え！
　管理職になると残業代はなくなる、責任は重くなる、
　これでは誰も課長になりたくない。
　ここを何とかしなくてはならない。


２）「希望のマネジメント」に必要な３つの力
　組織に希望を持たせるマネジメントには、
　以下の３つの力が必要
　ジャッジ力（迅速に状況判断・指示する能力）
　グリップ力（現場の状況や進捗を把握する能力）
　チームアップ力


３）「やることはいくらでもある」わけがない
　重要性から必要事項を判断すべきである。


４）部下への声かけは「２割増し」で
　部下へは完全には伝わらないので２割増しで伝える。

５）「抱え込み上司」にならないために
　抱え込みは責任のはきちがえである。


６）「残業の組織学習」を解除する「３つの透明性」
　業務の透明性
　コミュニケーションの透明性
　時間の透明性


７）重なりあう「マネジメント・トライアングル」
　

８）「希望の組織開発」の鉄板フレーム
　見える化
　「ガチ対話」
　未来づくり
９）組織開発を実際にやる際のコツ
　現場に武器＝ツールを手渡す
　トップの強いコミットメント


私も、長年各社の業務改善のお手伝いをさせていただいてきて、
特に最後のコツはまったくそのとおりだと思います。
トップのコミットメントがなければ現場は動きません。
動いているふりをしてごまかします。


本書で挙げられている武器＝ツールの例はこういうものです。
　改善するための知識やスキルの教育
　マネジャー向けのコーチングやファシリテ―ション研修
　改善の進め方のテキストやワークブック
　事例を共有する機会の提供、など。


まったくそのとおりです。

福島原発事故は防げなかったのか？

【このテーマの目的・ねらい】
目的：
　東電原発事故の裁判の結果をレビューします。
　事故の真因が解明されなかったことを再確認いただきます。
ねらい：
　原告は控訴するのでしょうか。
　以下に私が述べることが事故の真因だとしても、
　やはり今回の被告３人を有罪にすることは難しいでしょうね。
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２０１９年９月１９日、
東京地裁は元東電経営者３人に無罪の判決を下しました。
津波の襲来は的確には予見できず、
対策を津波襲来までの期間に行うこともできなかった、
ということです。


この裁判は２０１７年６月から、２年３か月、３７回の公判を経ての
判決です。
公判で明らかにした事故の経緯はこうです。


津波襲来の可能性を指摘したのは、
２００２年７月の政府の地震調査研究推進本部の「長期評価」で
「福島県沖含む日本海溝沿いで３０年以内にＭ８クラスの地震が
２０％程度の確率で発生する可能性がある」としています。


これを受けて、
東電社内でも津波対策の検討を行う部署で検討を行いました。


その検討結果により、２００８年３月にその部署から経営幹部に対して
津波対策の必要性が提言されました。


しかし経営幹部らは、その対策（新たな防潮堤を作る）に数百億円かかる、
ということもあり、
対策を即断できずに、土木学会に再調査を依頼する、こととしました。
そうこうするうちに２０１１年３月１１日が到来したのです。


私はこれについてこう考えます。
１．大きな津波が発生すること自体は、以下の過去の東北の例を見ても、
　　正確な時期は別として到来を前提に原発の運転をすべきです。

　東北地方の津波の歴史　Wikipediaを基に上野が作成

紀元前4000年頃	三陸地方巨大津波の痕跡
紀元前1500年頃	三陸地方巨大津波の痕跡
紀元前1000年頃	三陸地方巨大津波の痕跡
紀元前100年頃	仙台付近で巨大津波の被害
869年	貞観地震による巨大津波
1454年	享徳地震による巨大津波
1611年	慶長三陸地震による津波	伊達藩で5千人が死亡
1677年	八戸沖地震による津波
1763年	八戸沖地震による津波
1793年	寛政地震による津波	死者1,213人
1856年	安政八戸沖地震による津波
1896年	明治三陸地震による津波	死者不明者22,000人
1933年	昭和三陸地震による津波	死者・不明者3,000人
2011年	東日本大震災による津波	死者15,894人、 行方不明者 2,561人

 ・東北地方は古くから大津波に襲われています。

　特に近年は100年以内に発生しています。

　1933年からしばらく無かったのが

　油断を招いた面があるのではないでしょうか。

２．津波対策は防潮堤強化だけではない

・この裁判の中でも、東電の津波対策検討部門からは、

　数百億円かかる防潮堤建設が提案されたようです。

・住宅地を防護するのであれば、
　堤防も有効かもしれませんが、

　今回の件では、防御すべきは原発です。

　原発が水を被って正常運転不能となることを防げば
　よいのです。

・今回の原発事故は、

　原発を冷却できずに爆発を起こしてしまったのです。

　冷却用の電源と原発に電力を送るケーブルが水を被り

　使用不能となったためです。

・冷却用電源を
　防水不完全なタービン建屋内に置いたからです。

・ほぼ同じ環境の福島第２原発は、

　予備用電源を防水完全な原子炉建屋においたために

　何のトラブルも起こさずに冷温停止ができたのです。

・したがって、対策は防潮堤建設ではなく、

　もっと簡単な工事で済む
　冷却用電源の原子炉建屋内への移設、
　それが困難なら、完全防水の建屋を作って

　そこに予備用電源を設置すればよかったのです。

・なぜそんなことが分からなかったのでしょうか。

　津波対策担当は、
　「どうやって水が来ないようにするか」
　と考えたから、
　防潮堤しか思いつかなかったのでしょう。

・しかし避けるべきは、原発の異常停止で、

　対策の目的は、原発の異常停止防止でしょう、に。

　そう考えれば上のような対策に思い至ったはずです。

・誰もそう考えなかったというのは不思議なことです。

私はこのことについて何度もブログで述べています。

最終版はこれです。

2012年7月31日「福島原発事故の原因－上野見解最終集約」

https://uenorio.blogspot.com/2012/07/blog-post_31.html

肝心の判決ですが、

総合的に見て東電が適切な津波対策をしなかったことが、

世界中に非常に大きな影響を与えた原発事故を招いた
ことはまぎれもない事実です。

しかし、その責任が被告となった３人にあるのか、
となると、やはり判決のように疑問です。

予備電源の工事を提案されたのに
しなかったのであれば、

その決定と事故には明確な因果関係がありますので
有罪です。

対策を実施しないと意思決定したのであれば、
これも有罪です。

しかし、
対策を検討しているうちに津波がきてしまった、

ということですから、
意思決定と事故の因果関係は曖昧です。

残念ながら、刑事責任は追及できないでしょう。

事故原因が、上で述べたように明確になっていれば、

裁判の行方は変わっていたかもしれません。


追求されている事故の原因が不明のままで
判決が出るのは
殺人事件で死因が特定できないのに犯人を起訴する
ようなものです。
歯がゆい限りです。