「あの人が同窓会に来ない理由」

【このテーマの目的・ねらい】
目的：
　「あの人が同窓会に来ない理由」のフィクション紹介
　そのことについて考えていただく。

ねらい：
　今後のクラス会幹事の際の参考にする？？
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これは、はらだみずきさんの書かれた小説の紹介です。
日経新聞に載っていた書評を見て、
小説ではなく調査分析レポートだと
早合点して買ってしまいました。

多少幹事役をすることのある私としては
どんな調査結果なのかと関心を持ったのです。
本を手にとってすぐに私の誤解に気が付きましたが、
「せっかくなので」読んでしまいました。

私の知見では、
同窓会に来ないのは以下の理由だと思っていました。


　・そういう会に関心がない。
　・現在不遇である。自慢できることがない。
　・お金がない。
　・超多忙である。
　・クラスの誰かとまずいことになってその人に会いたくない。


この小説では、このほかに
　会いたい人が来ない
　あの人に会いたくない
という理由を付けくわえて、
その謎を解いていくサスペンス風物語にしています。


最後は、この複雑な関係のキーパーソンを押さえて、
その出席を確保し芋づる式に参加者を獲得します。

また、
同窓会代行サービス業者なるものが登場し、その謎解きを助けます。
その業者のこのクラスの担当は30歳のそれなりの才媛で、
この物語の主人公の1人と結ばれそうな結末となっています。
結婚しない人が増えている中で嬉しい「ハプニング」です。

いずれにしても、作家というのは、こんな面倒くさい関係を設定して、
物語を上手に進める能力は、やはり大したものだ、と感心しました。


せっかく読んだので、登場人物の整理をしてみました。
ここから関連図を作成しようと思ったのですが
時間切れで諦めました。


　あの人が同窓会に来ない理由
　
　   ・現在37歳
　　・中学のクラス36人
　　・前回同窓会15人参加

氏名	在学当時の 状況	卒業後の状況	結婚	来ない理由	次回
宏樹	役員苦手 地味 マイペース	5年前に独立 ガーデンエクステリア業 今回クラス幹事	独身	会いたい人＝湯島が来ない	〇
吾朗	宏樹の友人	家業の建設業従事	独身	同窓会は常連	〇
		今回クラス幹事
甚野	成績優秀	住所不明 その後，Facebookで連絡付いた。			〇
磯崎	野球部キャプテン、女子の人気№1 湯島に魅せられてつきまとって事件を起こした。	野球で大学に進むも生活の乱れで中退、その後生活破たんして友人にも迷惑をかけている。 住所不明		皆に不義理をした。	〇
細井	野球部、あだ名付け名人	子どもがいる。子どもがイジメに遭い反省		やや不遇	〇
水島	無口でおとなしい「静かちゃん」	住所不明		会いたくない人＝細井	〇
山田学	成績が芳しくなく「マナバナイ」	税理士になった。		会いたくない人＝細井	〇
志水	発言が多く「ヒーロー」	住所不明 カメラマン		（会いたくない人＝細井）	〇
宮本	毛髪が弱い
東	東勝代。太っていたので「トンカツ」		既婚	会いたくない人＝細井	〇
吉野
斉藤		銀座の出版社勤務 今回クラス幹事	離婚協議中		〇
田代	クラス委員長	実家住まい？ 母の面倒見	バツイチ	会いたい人＝塩野が来ない	〇
塩野	クラス副委員長、マドンナ	田代と同じ高校進学。実家住まい？失業中	結婚予定が流れた。独身。	不遇 会いたい人＝湯島が来ない	〇
栗原	今回クラス幹事	市役所職員
鍋島	ナベ、野球部
菅原	ソフトボール部
豊島	磯崎ファン	大学卒業		会いたい人＝磯崎が来ない	〇
海老原	磯崎ファン			会いたい人＝磯崎が来ない	〇
井ノ口	イノ。おとなしくまじめ	シェフ 厨房で突然死
三井	ミッコ		独身		〇
湯島	転校生。魅惑的女性、母子家庭 クラスで疎外されていた。	住所不明		クラスに良い思い出がない。	〇
小此木			２児の母	子どもの状況
鈴木	クラス書記
小林		住所不明、その後転居先判明
合計					28名

え！今度は「会社という病」ですって？

[このテーマの目的・ねらい]
目的：
　現在の日本企業はどんな「病」を抱えているのかを再認識いただきます。
　その病に対してどうすればよいのかを研究してみようか
　　と思っていただきます。

ねらい：
　ぜひ「会社という病」をご一読ください。
　会社の病を治す方法を研究いたしましょう！

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「家族という病」（下重暁子さん著）に続いて、
今度は会社が病ですって！

勤め人にとって、どちらも切っても切れないご縁ですものね。

今度の問題提起者は江上剛さんです。
江上さんは1954年生まれで、
20数年間第一勧銀（のちみずほ銀）勤めをされています。

江上さんの小説は、
会社内部のしがらみや暗部を抉ったものが多いようですが、
ご自分の体験が基になっているのです。

今回の問題提起もほとんどが、体験が基礎になっています。
江上さんの指摘される日本企業の悪弊は、
多くの大企業に残っていると思われますが、
保守性という面では銀行が一番でしょう。
そういう意味では、舞台としてはいいのかもしれません。

以下の表のように29種類の病が取りあげられています。
よくこれだけの「病」を見つけられたと感心します。
しかも僭越ながら、江上さんよりも長く会社を見てきたつもりの
私から見てほとんどが「そのとおりだ！」と思えるものです。

若干「それは一般的状況ではないだろう、
某銀行または銀行業界の特殊例だ」と思えるものもありますが、
反面教師としての意義はあると思います。

「家族という病」と違ってかなり一般性があると思われますので、
ビジネスに関わる方には一読をお勧めいたします。

江上さんは在行時代から、
会社に対しては「正論」を吐かれてきたようです。
ただ者ではありませんね。

たまたま、日経新聞の1月の「私の履歴書」を担当された
小椋佳さんも第一勧銀出身です。
結構マイペースで主張し行動され、
それでも結構偉いところまで出世されています。

江上さん流に言えば重病の企業体質なのに、
よくそのような「健康人」を擁していたな、
と不思議に思います。
たまたま運が良かったのでしょうか？


　　　　　　　　　会社という病

病の種類	江上さんの主張（処方箋）	備考（補足説明 または上野意見）
1人事という病	そんなに偉いか東大卒	東大卒尊重の人事の業（ごう）
2出世という病	昇進が常に幸せとはかぎらない	病気になったり、責任を取らされたり。
3派閥という病	持病として付き合うしかない
4上司という病	バカ上司からは逃げろ。または大声で戦え
5左遷という病	不本意な異動から開ける運もある
6会議という病	この世の会議の9割はムダである（たぶん）
7残業という病	それは上司の無能度のバロメーター	上野：上司に経営者まで含めてそのとおり！！ＳＣＳＫ殿では会長の統制で残業の大幅削減を実現。
8現場無視と いう病	ニセモノの「現場重視」に要注意
9就活という病	諸悪の根源は「新卒優先」
10定年という病	経営者にこそ厳格な定年制を
11広報不在と いう病	「真の仕事」をするほど上から嫌われる役回り
12成果主義 という病	結局は、経営者の哲学が有るか無いかだ	上野：なるほど、そのとおりだと思う。
13根回しと いう病	一見、不毛なようでいて意外な利点も	社内ネットワークができる。能力向上の場になる。
14社長という病	会社を生かすも殺すもこの人次第
15部課長と いう病	出世ではなく仕事と向き合えるかが勝負
16ハラスメント という病	自省するしかない「完全なビョーキ」
17取締役と いう病	社長に異論を言えないような役員は失格だ！	上野：私の経験からも同感です。
18同期という病	時には同志、時には憎い敵
19創業者と いう病	すべてを失う覚悟もなしに起業するな	上野：得る方のことばかり考えて起業していました。
20先輩という病	地位が逆転する時に歪みが起こる
21営業という病	こんなにクリエイティブな仕事はない（でも評価は低い）	上野：これは事業次第だと思われます。営業の評価が高い企業もあります。
22経営企画と いう病	この時代、本当に「経営を企画」なんてできるのか	上野：そのとおり。本当の「経営企画」は社長にしかできないものです。
23査定という病	会社を「人件費削減病」に陥れる元凶だ
24数字という病	数字を過信するものは、いつかは数字に騙される
25給料という病	永遠に解決されることのない「適正金額」
26新規事業と いう病	多角経営は日本企業に向いているのか？	資金を基に多角化を行う方法は日本に向いてない。
27ボーナスと いう病	短期的な利益だけで支給額を決めるな
28経理という病	経理部は会社の実態を正確に写す鏡	実態＝ウラも含む。その扱いには気をつけよう。
29計画値と いう病	作りっぱなしでＰＤＣＡを回せない日本企業の悪習

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

「頭がいい人の仕事は何が違うのか？」

申し訳ありません。本稿は改行機能がおかしくなっています。




【このテーマの目的・ねらい】
目的：
　できる人の仕事ぶりとできない人の仕事ぶり
　　の整理をしてみましょう。

ねらい：
　それでどうします？？

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これはめずらしく書評ではなく新聞広告で見つけた図書です。
広告にはこう書かれていました。

大反響　６万部！！
頭がいい人は、目的から逆算して仕事をする
惜しい人は、言われたことをそのままやる

私が惹かれたのは｢目的｣というキーワードです。


著者の中尾ゆうすけさんの紹介はこうなっています。





コンピュータ関連の技術・製造現場で、
モノづくりのプロセス設計と現場指導、
品質管理・原価管理等を通じ、
仕事の効率化や人材育成の基本を学ぶ。


その後、一部上場企業の人事部門にて、
人材開発、人材採用、各種制度設計などを手がけ、
人材を中心とした組織力の向上ノウハウ、
現場力の向上ノウハウを独自に構築。
著書多数。






「頭がいい人」の行動を、
そうでない人を｢惜しい人｣という言葉で対比させて
「こうするとよい」を解説されています。






「こうしたらよい」ということだけを言われても、
「そうですか』とピンときませんが、
「こうしてはダメ」ということと対比させると
なるほどとよく分かります。




この解説法は学ぶべきだと思いました。




頭がいい人は、目的から逆算して仕事をする
惜しい人は、言われたことをそのままやる
の部の解説は以下のとおりです。




重要な仕事を任されるには以下の３点が重要




１)依頼された仕事の目的を正しく理解する
２)「何が必要で何が必要でないか」を見極める
３)一歩先を読んでプラスαを付加価値として加える




そして「簡単な例」を示されています。



以前同じ職場にすごく気が利く後輩がいました。
あるとき、彼女に役員会議用のプレゼン資料のコピーを
お願いすることになりました。

私が｢〇〇さん、この資料を１０部コピーお願いできる？」
と聞くと、
彼女は資料にパラパラと目を通し、こう言ってきました。

｢役員会議用の資料ですね。
このままコピーすると小さい文字がつぶれるかもしれません。
白黒コピーだったらカラーの部分が見にくいかもしれません。
データでいただいて印刷した方が見やすいと思いますので、
データをいただけますか。

あと、わかりやすいようにページ番号を追加しておきましょうか」




多くの人は、
コピーを依頼されたらそのままコピーをして終わりです。
対照的に、頭がいい人は、依頼された仕事を理解し、
的確な答えを出そうとするので、
仕事の依頼者に対して確認作業をおこたらないのです。




これで終わりで、期待に対しては物足りない感じでした。



どういうことを挙げておられるか目次をご紹介します。

どれもごもっともで賛成です。

特に私も意識していることを太字にしました。

第１章　頭がいい人はゴールから考える

　１頭がいい人は、目的から逆算して仕事をする
　　惜しい人は、言われたことをそのままやる
　２頭がいい人は、求められるアウトプットを出す
　　惜しい人は、ピントがずれている
　３頭がいい人は、｢計画｣と｢確認｣を大事にする
　　惜しい人は、やみくもな「行動」で空回りする
　４頭がいい人は、人が動きやすい環境を整える
　　惜しい人は、人に丸投げして警戒される
　５頭がいい人は、自分で考えて行動する
　　惜しい人は、机上の空論を人に押しつける

第２章　頭がいい人はなぜ効率がいいのか？

  １頭がいい人は、上司が安心する｢報連相」をする
　　惜しい人は、自分に都合良く｢報連相」をする
　２頭がいい人は、なるべくその場で終わらせる
　　惜しい人は、後で落ち着いてやろうとする
　３頭がいい人は、途中から途中までやる
　　惜しい人は、一気にやろうとする
　４頭がいい人は、資料は薄く、手元の情報は厚い
　　惜しい人は、資料にすべての情報を書く
　５頭がいい人は、情報をわかりやすく共有する
　　惜しい人は、情報を右から左に共有する
　６頭がいい人は、本来の｢重要な仕事｣が優先
　　惜しい人は、頼まれた｢緊急な仕事｣が優先

第３章　頭がいい人のミス回避法＆お詫び術

  １頭がいい人は、大事なことをメモに書く
　　惜しい人は、知らないことをメモに書く
　２頭がいい人は、不備がないようにメールする
　　惜しい人は、思いつきでメールする
　３頭がいい人は、仕組みでミスを防ぐ
　　惜しい人は、｢ミスでない｣と思っている
　４頭がいい人は、最適なお詫びの仕方を選ぶ
　　惜しい人は、火に油をそそぐ

第４章　頭がいい人が欠かさない仕事の習慣

  １頭がいい人は、ＩＴで処理速度を上げる
　　惜しい人は、いつまでもやり方が同じ
　２頭がいい人は、余計なものを持たない
　　惜しい人は、余計なものを自ら増やす
　３頭がいい人は、必要な資料をすぐ探し出せる
　　惜しい人は、書類がゴミと一体化している　
　４頭がいい人は、５分前には来ている
　　惜しい人は、他人の５分を奪う
　５頭がいい人にとって、｢挨拶｣は仕事の一部
　　惜しい人にとって、｢挨拶｣は労力のムダ
　６頭がいい人は、身なりも目的から逆算する
　　惜しい人は、場違いな個性を発揮する

第５章　頭がいい人はこうしてサポートを得る

  １頭がいい人は、上司の権限、経験、人脈を頼る
　　惜しい人は、自分１人でやりたがる
　２頭がいい人は、｢相手のやり方｣を尊重する
　　惜しい人は、｢自分のやり方｣を押しつける
　３頭がいい人は、背伸びして人脈を広げる
　　惜しい人は、人脈を「ずるい」と言う

第６章　頭がいい人の行動の指針とは？

　１頭がいい人は、「現状打破」を訴える
　　惜しい人は、「現状維持」を訴える
　２頭がいい人は、ビジネス常識に従う
　　惜しい人は、自分の常識に従う
　３頭がいい人は、不利な環境でも学ぶ
　　惜しい人は、環境に恵まれれば学ぶ

上野の解説
以下、「頭がいい人」を「仕事ができる人」と読み替えて
私見を述べます。


１.　頭がいい人は、目的から逆算して仕事をする
      惜しい人は、言われたことをそのままやる
　　
　　システム企画研修株式会社で提唱する目的重視思考では、
　　以下のような「目的・ねらい」10か条によって
　　常に目的を意識しましょう、とお勧めしています。



　　　「目的・ねらい」10か条

　　1.　初め必ず確認「目的・ねらい」
　　2.　チームで確認「目的・ねらい」
　　3.　「どうしようか」の前に「目的・ねらい」
　　4.　迷ったら確認「目的・ねらい」
　　5.　もめたら確認「目的・ねらい」
　　6.　指示で明示「目的・ねらい」
　　7.　受けるとき確認「目的・ねらい」
　　8.　企画の要諦「目的・ねらい」
　　9.　提案の基礎「目的・ねらい」
　　10.　どんな時でも「目的・ねらい」
　　　

2.  頭がいい人は、なるべくその場で終わらせる
　　惜しい人は、後で落ち着いてやろうとする
　　
　　これは私が仕事ができる人の習性を見て体感したことです。
　　上級管理者のところには案件が押し寄せます。

　　その時に保留にしたらほぼ永遠にそれを検討する場は登場しません。

　　ということは、その人は仕事をしていないということになるのです。
　　「検討します」は「いや結構です」という意味だと関西弁は伝えています。




3.  頭がいい人は、大事なことをメモに書く
　　惜しい人は、知らないことをメモに書く




　　これは私が、コンサルタントがヒアリングする際の指導として
　　部下に徹底したことです。
　　ヒアリングしていて「自分が知っていることはメモしない」
　　でいるのを見て是正したものです。
　
　　当社のインタビュ手法には以下の記述があります。




　　書記の、全内容を記録するメモをＳメモという
　　（速記式のメモ、書記のメモということでＳ）。
　　この記録には記録の要否の価値判断や
　　書記の賛否の判断などを交えてはならない。



4.  頭がいい人は、５分前には来ている
　　惜しい人は、他人の５分を奪う
　　　　
　　私の体験談です。
　　ずい分前に、
　　中央官庁のシステム検討のお手伝いをしていた時のことです。


　　省内の課長会議でシステム議題がありました。


　　その時に、主催者が
　　「まだお揃いではないので今しばらくお待ちください」
　　と言いました。
　　
　　そうしたらある課長が
　　「われわれは定刻までに来て待っているのだ。
　　揃うまで待つというのなら私も遅れてくるぞ」と怒りました。


　　そのとおりですね。


　　皆そう思っていてもそれを口に出す人はいませんが、
　　遅刻する人は他人の時間泥棒なのです。

5.　頭がいい人は、「現状打破」を訴える
　　惜しい人は、「現状維持」を訴える
　　
　　このご時世に現状維持をしていたら「ゆでガエル」です。
　　まずは現状を変える、どういう方向に変えるかを議論すべきです。




6．頭がいい人は、不利な環境でも学ぶ
　　惜しい人は、環境に恵まれれば学ぶ

　　「私の履歴書」等でよく見聞する話ですが、
　　左遷されたようなポストで腐らず前向きに仕事に取り組んだ人が
　　社長になっています。
　　逆に左遷だとか思って腐る人には再浮上の目はないでしょう。






この本を読んでみてあらためて考えました。

書いてあることはまったくそのとおりで良いことが書いてあります。





しかし次の疑問が湧きました。



6万部売れたということですが、
「誰がこれを読むのだろう？」
「この本を読めば少しは自分も進歩すると思って買うのだろうか？」
「読んで『なるほど』と実践する人・実践できる人が
どれだけいるのだろう？」
「『なるほど』と思う人は
もともとそのことが分かっている人ではないだろうか」





Ｈｏｗｔｏ本の難しいところです。




私の著書も同じことが言えそうですが、
宣伝めいていて申し訳ありませんが、どなたかが言っていました。






「上野さんの『価値目標思考のすすめ』は
一つのことだけ言っているので後に残る。
いろいろ書いてある本は、その時はそうだ、そうだと思うけれど、
読み終わるとサッパリあたまに残っていない」





この疑問の答えはまだ出せていません。