2017年10月30日月曜日

中国・北朝鮮の強さ!!日本どうする?徒然草

【このテーマの目的・ねらい】
目的:
 中国の軍事力以外の技術レベルの上伸に驚愕します。
 戦略的な重点志向の強さを知ります。
 日本はどうすべきかをつれづれに考えます。
 我が社がどうすべきかを考えます。
 
ねらい:
 すべて何とかなってほしいです。
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【独裁国家の強さ・怖さ】


「中国の配車・相乗りサービスの適適出行が日本に進出」
という記事が10月30日日経新聞トップ記事で載っていました。
なんと、この会社はこのサービスで世界最大手なのだそうです。


配車サービスは新興事業ですが、
米国のウーバーテクノロジーが世界最大手と思っていました。


何日か前に太陽光発電で、ヨーロッパ・日本の企業が、
中国の企業に太刀打ちできないという報道がありました。


10月22日のフジテレビ新報道2001で、
中国の監視カメラ追跡技術が
世界最先端をいっていることが示されていました。
国民の不穏な動静を見張るためにこの技術が発達してきたようです。


中国は低賃金の産業で稼いでいると言われたのは、
もう遠い昔のようです。
先端技術でも世界のトップを走るようになっているのです。


日本から技術を盗んだなどとは言えなくなってきています。


周近平国家主席が、
2030年に米国に並ぶとか追い越すとかの大国になると言う目標は
絵空事ではなくなってきています。


かたや北朝鮮は、
他国の技術支援を受けているでしょうが、
ICBM、小型原爆の開発で成果を上げています。


国民の生活を犠牲にして大きな国家予算をつぎ込んでいるのです。


こういう例をみると、
1点集中すると何でもできる、という風に思えます。


人智には民族の差はそれほどないのでしょうから、
どれだけのエネルギー・知恵をそこに投入するかで
結果が違ってくるのです。


そうなって来ると、独裁体制と自由主義体制との勝負です。
独裁体制は、トップの戦略的判断が正しければ伸びます。


自由主義体制は、
自由の良さを活かせる国の制度が強さのカギです。


ITの世界では、一般を対象にしたサービスでは、
自由体制有利ですが、
軍事利用となると独裁体制有利となります。


【日本の対策】


今の日本はどうでしょうか。
中途半端なのです。


日本は和を重んずるのですから、
意思決定の早さが勝負のこの時代の流れについていけません。


どうしたものでしょう?


二つの領域での対策が必要です。
一つは国家レベルの対策、
もう一つは企業・組織体レベルでの対策です。


【日本の国家レベルの対策】


まず、国家レベルの対策につきましては、
強い産業を育てるための積極的助成と規制緩和が必要です。


ITの世界では、
一般的なAI/IoTの世界ではもう勝ち目がありません。


中国の監視カメラ技術のような応用領域で
日本の強みを活かせる領域は何があるでしょうか。


日本の強みは、何でしょうか。
物づくり技術はもうロボットに負けます。強みになりません。


強みはこれです。
 高齢化先進国
 きめ細かい気づき
 ロボット


そうすると、この3者を組み合わせた領域では
絶対に世界に勝てるはずです。


既に、介護の世界でロボットを活用する研究・実用化は
進んでいるようですが、
これを日本の最重点戦略領域として
傾斜的に予算・人材を投入したらよいのではないでしょうか。


この3者に「ゲーム」を加えると、
高齢者が体を使って遊べるロボットゲームが作れるでしょう。
この方が介護よりも前向きで明るい世界です。


ビジネスだからと言って、民間に任せるのではなく、
日本の産業生き残り策として国の課題とすべきです。
安倍総理に頑張ってもらいましょう。


【企業・組織体レベルの対策】


日本で独裁型の企業が発展している大企業の例は、
永守社長の日本電産、柳井社長のユニクロ、孫社長のソフトバンク、
などしかありません。
みなオーナ企業です。


オーナ企業ではありませんが、
トップの判断力で伸びているのは
古森CEOがリーダシップを発揮している富士フイルムですね。


昨今、大企業では沈没しかけている企業の方が目立ちます。


我が社はここ10年
ソフトウェアエンハンス(保守)業務の革新支援一筋に
打ち込んできました。
数社のご協力もありそれなりの素晴らしい仕組みができました。


ですが、まだ日が射してきません。


「変わりたくない症候群」の現場の壁に阻まれています。


現場は新しいこと、仕事のやり方を変えることに抵抗します。
今の仕事のやり方を覚えて、自分の安定的立場を作っている
既得権益者です。
昔、「業務の機械化」を進める際にも現場の抵抗に苦労しました。


その壁を突破できないトップにも責任があります。
一般的日本企業ではトップダウン思考がないか薄いのです。


日本人の多くは、
幼少のときから責任を持って自分の考えで意思決定する、
そういう習慣を身につけていません。
ですから、これは根が深い問題です。


安定期にはそれでよかったかもしれません。
今は低成長ですが安定期ではありません。
変革期です。
世界でどんどん新陳代謝が起きているのです。


再々私が例に挙げていますが
日本の電機業界がダイソンの掃除機に負けたのです。
日本の技術であれが作れなかったのではありません。


作ろうとしなかったのです。
おそらく、日本の誰かは作ろうとしたでしょう。
それを誰かが潰したのです。


トップが意思決定するには、変革期だからといって、
やみくもにヤマカンで意思決定するわけにはいきません。


当然のことながら、的確な意思決定には、
自分で判断すべきことかどうかの振り分けと
自分で判断すべき案件の判断力


が必要だということになります。


【トップの問題振り分け能力】


まずは、問題の振り分けです。
部下に任せてよい問題か
自分で判断しなければならない問題かを
判断しなければなりません。


「丸投げ」も「何にでも口を挟む」もダメです。
直感であれ何であれ、
その振り分けが的確にできる人は社長の資質があります。
基本的には、部下を信頼するかどうかとは別の問題です。


問題の振り分けをするために有効な
トップあるいは上に立つ方にお勧めの思考法があります。


案件に対して「それは何のためか」と問うことです。
意思決定案件は、通常の場合、
「この案件についてこうしたい」「こうしたらよい」
という内容になっています。


上に立つ者としては、その案件がどういう意味を持つのか、
どういう効果があるのかが重要です。
それを確認する質問が「それは何のためか?」なのです。


この思考法は
日本の大企業250社に提供した方法論MIND-SAの
基本部分です。


その後社長になられた何人かに
「あの思考法を使って非常に役に立った」と言っていただきました。
部下の提案に対して「それは何のためか」と聞くと
検討の不備が露呈するだけでなく、ことの本質が把握できた、
と言われるのです。


この「それは何のためか」の確認結果によって、
自らが関与すべきことか任せてよいことかの判断ができるのです。


【トップのYES/NO判断能力】
もう一つは、対象案件の是非・YES/NOの判断です。
これには先を読む力が必要です。


私は、日経新聞の「私の履歴書」を愛読していますが、
登場される方は日本社会の成功者です。


どなたも何回か重要な意思決定場面に遭遇しています。
その意思決定の成功要因は「先を読む」ということです。


多くの成功者に共通しているのは、
本流の社内にずっといたのではなく、
傍系の会社や海外駐在の経験をお持ちです。


社内にいる場合も当時の中核事業ではなく
陽の当らない事業の担当をされています。


私が在籍した帝人の「凋落を止めた」安居祥策社長も
その典型でした。


そういう本流ではない経験が事業や案件を
客観的にみる能力を養成するのですね。
本流では流れに乗るしかなく冒険はできません。


「かわいい子には旅させよ」の言い伝えは
まさにそのことを言っているのですが、
英才教育の対象者に限定される対策です。


米国のケースステディ型学習は、ミニ異質体験型学習です。


私がご提示できる対策のヒントはこうです。


判断対象案件での「目的・ねらい」(期待効果)で
 「早くする」
 「変化対応性が増す、柔軟性・弾力性が増す」
を重視するのです。
この評価要素はこれからの時代の要請です。


【当社の課題対策】
以下の問題提起を本稿の中間で行いました。


 我が社はここ10年
 ソフトウェアエンハンス(保守)業務の革新支援一筋に
 打ち込んできました。


 ですが、まだ日が射してきません。


1.1点集中しているのです。ですが、
2.現場の「変わりたくない症候群」に阻まれています。
3.トップも現場の言いなりです。
と、愚痴を並べました。


最終的には、
トップをその気にさせられないわが社の力不足にも責任があります。


どうしたものでしょうか。
その答えを知りたくてここまで書いてきたのです。


対策の一つは「相手の立場で考える」です。
現場が変わりたくないというのなら、
抵抗する現場がないところを狙ったらどうか、ということです。


それで、業界用語で「巻き取り」というのですが、
他のベンダのサービスを受けているお客様に働きかけて
「こちらのサービスの方が御社のお考えに合いますよ」
と他のベンダから巻き上げるのです。
これだと抵抗勢力はいません。


好材料としては、一般的な情報サービス事業としては
エンハンス(保守)業務サービスの比率が7割程度であり、
積極的に事業拡大をしようとすれば、
この領域に踏み込まざるを得ないという点です。


巻き取りの事業をしませんかと
事業マインドの強い社長様に営業活動を始めています。
ここの壁は日本的取引慣行はドライではなく、
よほどでないと「変える」ということにならないことです。


それと属人化している業務を巻き取るには、
それなりの仕掛けを用意する必要があります。


そういう困難を乗り越えようという事業家を探すのは
楽ではありません。
しかし、現場の壁、トップのリーダシップ不足と戦うよりは
精神的負荷は小さいのです。


日本のエンハンス業務の低生産性に悩まされている
利用者、管理者、従事者のご苦労を緩和したい、
ということで始めているこのビジネスですが
まだまだ明かりは見えてきていません。


何かアドバイスをいただけませんでしょうか。

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