三越伊勢丹の改革に学ぶことって何でしょう？？

【このテーマの目的・ねらい】
目的：
　三越伊勢丹の大西社長が頑張っていることを知っていただく。
　企業合併で効果を実現するためには、
　　トップの強いリーダシップが必要であることを確認いただく。
　日本企業の競争力強化には、
　　「早く」が重要であることを考えていただく。

ねらい
　
　ビジネス面ではすべて領域で「早く」を実践していただく。

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百貨店業界は長い間停滞でした。
売上が１６年間前年割れで、
「これは構造的問題でどうにもならないのではないか」という
負け犬根性が植え付けけられてしまいそうという状況でした。

ところが、
この１３年は久々に前年超えということになりそうな状況です。

その低迷の中でも新宿伊勢丹だけは一人気を吐いていました。
５年前、百貨店の老舗・最大手の三越に
一緒にやりましょうとすり寄りました。
当時の武藤信一伊勢丹社長の深謀ですね。
三越も大きなプライドを捨てて歩み寄りました。

それでできたのが三越伊勢丹カンパニーです。
この合併は、
伊勢丹が三越の古い伝統に呑みこまれてしまうのか、
三越が伊勢丹の血を採りいれて若返るのか、
たいへん興味ある一幕でした。

その合併効果が出だしているというお話しです。

その状況を
１０月１１日付の日経ＭＪ紙（以前の日経流通新聞）が
以下のように伝えています。

昨年２月に就任した伊勢丹出身の大西洋社長の活躍です。

従業員の働く環境の改善、
販売価格に対する顧客の信頼を守ることを目的に
　店舗の営業時間短縮
　休業日の設置
　店舗業績連動の賞与の制度化
　実戦力である取引先からの派遣販売員も対象にして表彰の制度化
　バーゲンセールの開始時期の先送り
　自主企画商品比率の向上
　　（現状１割強を１５年度をめどに２割に）
など、一般の動向の逆張りを行っています。

従業員の活性化があって初めて
お客様に接して販売する百貨店の特徴が活きる
という考えは正論ですね。

この施策を見ていますと
改革を実現するのは社長のリーダシップだとつくづく思います。

なぜ今まで
そういうことに取り組む百貨店経営者がいなかったのでしょう？

「そんなことうまくいくわけない」
という仲間からの冷ややかな見方もあるようです。

吉と出るか凶と出るか、結果が示してくれるでしょう。

大胆な旧伊勢丹・旧三越の人事交流や
外部人材の重要ポストへの登用も行っています。

「これまで三越、伊勢丹の出身者が均等になるように
配慮し過ぎた面がある。合併から５年過ぎた。
こんなことはもうやめる」
大西社長の発言です。

こういう発言ができるのは、
大西社長はじめ旧伊勢丹出身者の社内融合努力の成果です。

いきなり「乗り込んできて」実力主義を唱えたら
反発を買うだけでしょう。

しかしここまで来るのにも５年はかかったということです。
このスピードでは、このグローバル競争時代に
日本企業は勝てないのではないでしょうか。

私たちが唱える「早い、うまい、安い」のように、
早く、早くが競争に勝つ第１条件です。

日本の経営はもっともっとスピードを上げてほしいものです。