「残業学」ですって！！

【このテーマの目的・ねらい】
目的：
　「残業学」を一緒に勉強しましょう。
　「残業学」では、残業問題の解決は
　「組織の生産性を根本から高める」ことである、としています。
　その点について考えてみましょう。
ねらい：
　お仕事をされている方は是非本書をお読みください。
  （当書の副題は
　「明日からどう働くか、どう働いてもらうのか？」　です）。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

「残業学」は中原淳立教大学経営学部教授の書かれた本です。
残業学という名称は、中原教授が勝手に命名したものです。


残業に関わる問題を「パーソル総合研究所」と共同実施した
調査データに基づき総合的に分析している貴重なレポートです。


こういう構成となっています。


ようこそ！「残業学」講義へ
第１講　残業のメリットを貪り尽くした日本社会
第２講　あなたの業界の「残業の実態」が見えてくる
第３講　残業麻痺ーー残業に「幸福」を感じる人たち


第４講　残業は「集中」し、「感染」し、「遺伝」する
第５講　「残業代」がゼロでも生活できますか？
第６講　働き方改革は、なぜ「効かない」のか？


第７講　鍵は「見える化」と「残業代還元」
第８講　組織の生産性を根本から高める
最終講　働くあなたの人生に「希望」を


私は、残業問題を検討する際の重要な視点は、
以下の３点だと思います。
１）ビジネスの視点で見ての残業の必要性・有効性
２）個人の視点で見ての残業の必要性・有効性
３）第３者の視点で見ての過剰残業の危険性


現在は、残業問題ではもっぱらこの第３の視点が中心で
議論がされています。
「残業＝悪」という認識に立っています。


第２の視点は、個人としては非常に重要な問題です。
現実問題として残業代がかなりのウェートで家計を支えてきました。
それに対して、
「残業代は臨時収入だろう、無くても当たり前ではないか」
というエセ正論で、残業規制論が幅を利かせています。


本書ではその論に乗ることなく、
第５講、第７講で取りあげられています。
その点はたいへん結構なことでです。


本書でも記載されているＳＣＳＫ社の残業代還元は、
このように行われました。

このブログでもご紹介しました。2015年2月2日
「当たり前の経営」と言いますがたいへんな変革の実現報告です！！
http://uenorio.blogspot.com/2015/02/blog-post_2.html


親会社の住友商事の出身だった中井戸会長が
有給取得の徹底、残業削減の方針を英断されたのです。


当時この業界は、「残業当たり前」で、
そんな方針を進めると業績が下がると反対の声もありました。
しかし結果は、業績が下がるどころか上がりました。


そこで会社は、
残業代見合い金額を一律で社員に賞与で還元しました。
最初から還元を想定していたのではありません。
それでも、社員は頑張ったのです。


中井戸会長の先見の明による英断の成果です。
このような方針は決して、「下」から出るものではありません。


しかし、その本書でも第１の視点は取りあげられていません。
私はこの点について、過去のブログでこう書きました。
「なぜ、残業はなくならないのか、　
なぜ日本の労働生産性は低いのか？」（２０１７年５月３０日）
ある程度の残業は必要だ、ということです。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
私はこう整理します。
１．恒常的に残業が発生するのであれば、それは人員不足である。
２．ある時期、残業が発生するのであれば、正当な企業経営である。
　　
一般的業務では、仕事量が毎日一定だということはありません。
たとえば、
　週末に仕事量が多い。
　月末に仕事が集中する。
　季節的にある時期に仕事量が多い。
　予算編成時に仕事が増える。
　ランダムに仕事量にばらつきがある。


一般的なビジネスの状況では
以下のような繁閑のばらつきがあるということです。

その場合に、ピークに合わせて人員を用意していれば残業は発生しませんが、
ピーク以外はアソビが出る、ということになります。


営利目的の民間企業では、
そんな非効率な経営はしません。
ある水準を目安に人員を設定し、
それを超える仕事量は残業（超過勤務）で対応するのです。
その水準以下の場合は、
納期条件の緩い業務（学習を含みます）を行います。


ですから、残業＝悪なのではなく、
通常は残業＝必然なのです。


その残業がどの程度かが問題であって、
恒常的残業の場合は、人員不足で経営の責任です。


政府が規制しようとしている月間最大１００時間は
正規な労働時間を１５０時間（７．５時間×２０日）とすると
６７％になります。


対案の６０時間でも４０％でかなりの高率です。
１５０時間を平均労働時間だとすると、
こんなイメージになります。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

本書は全般的には、
データに基づき客観的な分析をされているのですが、
視点の限界も感じられます。


例：残業麻痺の項

　　注：エンゲージメントとは、仕事に向かう活力ある、
　　　　生き生きとした心理状態、だそうです。


著者は
「残業時間が４０－６０時間より６０－８０，８０以上の方が
幸福感が高いのは不可解です」と言っています。


これは因果関係の把握が逆です。
使命感のある人あるいは仕事にやりがいを感じている人が、
残業を多くしているのであって、
その人たちの幸福感が高いのは当然でしょう。


そうではなくて、
やらされ感または生活のためにやむを得ず残業を多くしている人
は幸福感が高くなります。


その両者の平均値なので、幸福感の絶対値は高くないのです。


「不可解」と思うのは、
残業＝悪という先入観で見ているからではないでしょうか。
残業は悪なのでしょうか。


それはそれとして、残業問題対策は、
まずは「実態の見える化と効果の従業員への還元」（第７講）
中長期的には以下の「組織の生産性を根本から高める」（第８講）
という主張はたいへん素晴らしいものです。


詳細は是非本書をご覧ください。


１）「罰ゲーム化」したマネジャーを救え！
　管理職になると残業代はなくなる、責任は重くなる、
　これでは誰も課長になりたくない。
　ここを何とかしなくてはならない。


２）「希望のマネジメント」に必要な３つの力
　組織に希望を持たせるマネジメントには、
　以下の３つの力が必要
　ジャッジ力（迅速に状況判断・指示する能力）
　グリップ力（現場の状況や進捗を把握する能力）
　チームアップ力


３）「やることはいくらでもある」わけがない
　重要性から必要事項を判断すべきである。


４）部下への声かけは「２割増し」で
　部下へは完全には伝わらないので２割増しで伝える。

５）「抱え込み上司」にならないために
　抱え込みは責任のはきちがえである。


６）「残業の組織学習」を解除する「３つの透明性」
　業務の透明性
　コミュニケーションの透明性
　時間の透明性


７）重なりあう「マネジメント・トライアングル」
　

８）「希望の組織開発」の鉄板フレーム
　見える化
　「ガチ対話」
　未来づくり
９）組織開発を実際にやる際のコツ
　現場に武器＝ツールを手渡す
　トップの強いコミットメント


私も、長年各社の業務改善のお手伝いをさせていただいてきて、
特に最後のコツはまったくそのとおりだと思います。
トップのコミットメントがなければ現場は動きません。
動いているふりをしてごまかします。


本書で挙げられている武器＝ツールの例はこういうものです。
　改善するための知識やスキルの教育
　マネジャー向けのコーチングやファシリテ―ション研修
　改善の進め方のテキストやワークブック
　事例を共有する機会の提供、など。


まったくそのとおりです。