2019年12月24日火曜日

システム企画研修社のご提供サービスはどうなっているの?

【このテーマの目的・ねらい】
目的:
 現時点でシステム企画研修社がご提供できるサービスを
 整理させていただきました。
ねらい:
 お役にたちそうなものを見つけていただければ
 幸甚でございます!
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システム企画研修株式会社の事業歴は35年を超えています。
その間に100を超えるサービスをつくりだしてきました。


一過性でそれきりのものもありますし、
長くご愛顧いただいているサービスもございます。


2019年は、10年間必死で取り組んでまいりました
ソフト保守業務革新のテーマを少し冷やしておくことにしました。
その代わりのサービスを改良型で多数作りだしました。


そこで、
現時点で皆様に受けていただけるサービスを整理させていただきました。

システム企画研修株式会社のご提供サービス



 

サービス種類

研修等サービス

コンテンツ提供


MIND-SA系

本番実践付き研修

MINDSA方法論(基本部分無償)

    (ノウハウ集・事例集有償)

目的達成手法コンパクトガイド

MINDSA基本手法ハンドブック

要件定義ガイド

問題解決バイブル


AIコーディネータ養成系

AIコーディネータ養成プログラム

デジタル化事例集

AI解析事例集


SZKシリーズ系

SZKシリーズ研修プログラム

SE業務知識データベース

IT・情報システム基礎知識集


変更管理業務革新系

変更管理業務革新プログラム

SW式見積り手法

変更仕様書作成手法、他各種手法

変更管理業務生産性把握手法


部長様強化系

MINDVIP(経営革新支援プログラム)

 


事業強化拡大検討プログラム

事業強拡大検討マニュアル


各種ご支援系

システム再構築手法選択

リスクマネジメント手法

能力評価手法

 

SS式リスクマネジメント手法

コンピテンシ系能力評価テンプレート

 
#1が当社の伝統的なサービスで、
「目的・ねらい」を追求する価値目標思考がベースになっています。
詳細はこれでご参照ください。
http://www.newspt.co.jp/data/kensyu/jissenn/index.html


#2は、新しい潮流に乗るサービスで、従来のシステム従事者の方が、
AI化の場面でもご活躍いただけるようになっていただくプログラムです。
ごく最近、あるAIサービスのご提供社にご協力いただいて、
実践的な体験もしていただけるようになりました。




#3は、「能力強化は必要だが研修時間がとれない」という
昨今の日本の状況を踏まえて開発いたしましたプログラムです。
テーマは、10月に実施させていただきましたアンケートでの
各社様のニーズを受けて設定させていただいております。
http://www.newspt.co.jp/data/consul/szk.html


#4は、多くの企業にもご協力いただきました10年間の英知を
集積いたしました変更管理業務の革新プログラムです。
これから、その必要性は本格化すると考えております。http://www.newspt.co.jp/data/henkou/henkou.html


#5は、この中では最も年季の入っているプログラムです。
社長様の号令のもとで、各部で部長様が中心になって半年必死で
自部門の改善に取り組んでいただくものです。
半年で数千万円から数億円の改善利益が創出できています。
http://www.newspt.co.jp/data/kensyu/vip/vip.html


#6は、過去の延長ではビジネスが成り立たない状況に対して
これも部長様が中心になって
事業の強化拡大を検討いただくプログラムです。
世界の事業強化手法のエッセンスを集積しています。http://www.newspt.co.jp/data/consul/jigyoukyouka.pdf


これ以外にも、
コンピテンシ系能力評価のテンプレート
システム開発保守のリスクマネジメント手法
システム再構築手法の選択ご支援
などもございます。
ご関心ございましたらお問い合わせいただければ幸甚でございます。
何とぞよろしくお願いいたします。

















アマゾンの「ほしい物リスト」の効用!

【このテーマの目的・ねらい】
目的:
 「ほしい物リスト」とは何かを知っていただきます。
 その効用を知っていただきます。
ねらい:
 皆様もこの仕組みを使ってみますか?
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2019年12月23日の日経新聞に以下の記事が載っていました。


養護施設の子に「サンタ大作戦」
千葉市が「サンタクロース大作戦」と銘打ち、
通販サイト「アマゾン」を活用して三輪車やおもちゃなど
約110品の寄付を募った結果、3日間で全てが寄せられた。
市は「皆さんの温かい気持ちが届いた」と感謝している。


市が活用したのは、アマゾンの「ほしい物リスト」機能。
一覧をインターネットで公開し、
第3者に購入してもらって品物を受け取る仕組み。


市はこれまでも災害時の応急物質や、
市立動物公園の物品を集めた。


今回は市内の養護施設や乳児院など5施設を対象に、
破損や子どもの増加のため不足したおもちゃなどを13日から募集。
25日までの予定だったが、
粘度30セット、図鑑5冊、ボードゲーム、災害時に必要な液体ミルク
などが15日までに集まった。


私は「ほしい物リスト」を知りませんでしたので、
調べてみたらこういうことでした。
どんどん新しい仕組みができるのですね!


個人が今度機会があったらこれがほしいというものを
リストに入れておきます。
そうするとそういう製品の変化情報等があると通知が来ます。


今度の誕生日に「これがほしいな」と書いて公開すると、
見た人が見知らぬ人でも送ってくれることもあるのです。
本人も送り主も匿名にすることもできるそうです。


前掲の記事の場合は、この「ほしいな」で寄付が集まったのです。


初めから、
そのような利用法を考えてこの仕組みを作ったとすれば、
やはり「アマゾンおそるべし!!」ですね。

2019年12月23日月曜日

2025年の崖対策はどうする?

【このテーマの目的・ねらい】
目的:
 日本産業の盛衰に大きく関連する「2025年の崖」の対策について
 整理をいたします。
ねらい:
 日本の衆知を集めて崖対策は実行しなければなりません。
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1,「2025年の崖」とは何か


「2025年の崖」とは、2018年9月に経済産業省が
「DXレポート」で述べた問題提起です。


これについては、
当ブログ2018,10,17「 とうとう国も「DX」の旗振りを始めました!!
http://uenorio.blogspot.com/2018/10/blog-post_4.html
でも取りあげました。


あらためて、要約するとこういうことです。
・老朽化した情報システムは、経営のデジタル化の足を引っ張る。
 早急にこの老朽システムの刷新を図らないと、
 日本産業の競争力は著しく低下する。


・既存システムは、そもそも事業部門ごとに構築されて
 全社横断的なデータ活用ができなかったり、
 過剰な要求仕様が組み込まれている、などに加え、
 技術の老朽化、有識者の退職、過度なベンダ依存等により
 複雑化・ブラックボックス化している。


経営者がDX(デジタル化経営)を望んでも、
 データ活用のために
 上記のような既存システムの問題を解決しなければならず、
 そのためには業務自体の見直しも求められる中
 (=経営改革そのもの)、
 現場サイドの抵抗も大きく、
 いかにこれを実行するかが課題となっている。


この課題を克服できない場合、DXが実現できないのみでなく、
 2025年以降、最大12兆円/年(現在の約3倍)の経済損失が
 生じる可能性がある。


2.なぜシステムの再構築が行われないのか
そんな問題含みのシステムを
なぜ作り直さずに放置しているのでしょうか。
長年この問題を見てきた私の見解はこうです。


1)再構築には非常に大きな労力・コストがかかる
 最近の最大の成功例みずほ銀行の場合は
 4,000億円台のコストがかかったといわれています。
 どんな企業でも数億円で済むということは考えられません。
 
2)計画どおりにできないリスクがある
  現実に、巷では数多くの失敗例が報告されています。


3)どういう方法で新システムを「再構築」したらよいか分からない
  伊勢神宮の式年遷宮のような技術継承をしていませんので、
  再構築の経験者は社内にほとんどいません。
   昨今はシステム開発方式の技術進歩もあり、

   方向性の見極めができない状況という面もあります。 


4)再構築の効果を経営に説明できない
   非常に大きなコストを正当化する根拠を提示できる手法を
   各社は持っていません。


DXレポートでは、「現場の抵抗」もあるように書かれていますが、
ほとんどがそれ以前の問題です。


3.なぜ、あるべきシステム再構築方法が分からないのか
(1)システム再構築方法の選択
システム再構築の方法としては、大きな分類では以下の3通りがあります。
(クリックしていただくと全体が表示されます)




簡単に言うと、リホストはシステムインフラのコストダウンはできますが、
2025年の崖対策には全くなりません。
リビルドが、崖対策として本命なのですが「大仕事」でリスク大です。
リライトの特性は、その中間です。
この選択は、システム再構築の目的を明確にすれば簡単にできます。
迷うのはこの選択ではないのです。

(2)システム再構築方式の選択
開発してから10年以上経過しているシステムの場合、
現場では大小さまざまな変更要求がたまっています。
システムを作り直すのなら、この際に、と要求が噴出します。
システム再構築はリビルドに進まざるを得ません。

そうすると、どういう方式で新しいシステムをつくればよいのか、
というシステム・アーキテクチャの選択問題が発生します。
国の外郭団体である情報処理推進機構(IPA)が出している
「システム再構築ガイド」では、
前掲のシステム再構築「方法」の選択については詳しく解説しているのですが、
システム再構築「方式」については触れていません。

システム再構築「方式」の主な選択肢は、
以下のとおりであると考えられます(主として上野見解)。
(クリックしていただくと全体が表示されます)


 
どの方式が良いのかの検討事例または見解は、
これまで発表されていません。



そのため、システム再構築「方式」の選択の知見が広まっていないのです。
そこで、システム企画研修株式会社では、
上記の究極の手法の部分に関わってきた3社で組んで、
この手法の発表会を開催することとしました。


詳細は未定ですが、2020年2月20日頃の開催を目指して
準備中です。
詳細が決まりましたら、ご案内いたしますので
よろしくお願いいたします。

経営におけるPurpose重視思考を研究してみました

{このテーマの目的・ねらい}
目的:
 経営におけるPurpose探求論を少し解析してみました。
 ここでも「目的・ねらい」の考え方は有効である、
  ということを知っていただきます。 
ねらい:
 僭越ながら、ビジネス界で上を目指す方は、
 Purpose論を研究なさってください。
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ある方から、
「こういうセミナがあるようですよ。
上野さんの言っておられる「目的重視思考」そのものではないですか」
というメールをいただきました。


そのセミナ案内を見てみました。
「Purpose」の探求というテーマのようです。


以前、
「当社の『目的・ねらい』を英語で言うと何になるのだろう?」
と検討したことがあり、
「Purposeが一番近いな」という結論だったことを思い出しました。


そのセミナ案内に載っていました2019年3月号の
ダイヤモンド ハーバード・ビジネス・レビュの
Purposeに関する特集記事を読んでみました。


その特集では、
Purposeは企業経営の場合にしか使っていませんでした。


概ねこういうことです。
Purposeは、
企業のミッション、ビジョン、バリューを補完するコンセプトである
(同上特集の一つの著者佐宗邦威氏による)。

経営目標概念の定義と目的

 

定義

目的

ミッション

組織の存在意義を定める

求心力を高める

 

ビジョン

組織が目指す理想の状態を定める

人を動かす

バリュー

 

組織の構成員が共有する価値観を定める

組織文化をつくる

Purposeはこれらに並ぶものではなく、ミッションの内容に関わるものである。
ミッションには以下の2類型がある。


     ミッションの2類型

 

視点

表現型

パーパス型

ミッション

新しいタイプのミッション

「自分たちは社会に何を働きかけたいのか」を示し、外側にある終点に重心が置かれている。

「我々は○○を欲す」と社会変革を志す。

DO型ミッションとも言える。

アイデンティティ型ミッション

従来型ミッション

「自分たちは社会の中でどうありたいのか」を示し、内側に重心が置かれている。

「我々は○○であり続けるべし」と社会の中で文化の創造や保全を目指す。

BE型ミッションとも言える。


ミッションの2類型の事例は、前掲特集等からするとこういうものです。
日本の従来型のミッションの場合は、そもそもミッションとは言わず、
経営理念とかと称しています。


        ミッションの2類型の例

 

企業名

内容

パーパス型

ミッション

 

クックパッド

毎日の料理を楽しみにする。
ネスレ

生活の質を高め、さらに健康な未来づくりに貢献します。


テスラ

持続可能なエネルギーへのシフトを世界中で加速させる。

アイデンティティ型ミッション

 

パナソニック
(「綱領」と称しています)

産業人たるの本分に徹し社会生活の改善と向上を図り世界文化の進展に寄与せんことを期す。



オムロン
(「企業理念」と称しています)

社会の変化をいち早く捉え、事業を通じて社会的課題を解決してゆくことで、よりよい社会、人が輝く豊かな社会に貢献していきます


 パーパス型ミッションが重視されるようになってきた背景は、
佐宗氏によるとこうです。
ビジネスのあり方が変わってきたということです。


21世紀型の組織は、「呼び込み」を拠り所とする。
グーグルやフェイスブックのような

インターネット上のプラットフォーマーが、
代表的な存在である。
世の中のニーズに即座に適応して
新しい製品やサービスを生み出し続けるために、
組織の内と外を隔てる障壁は低く、
組織外への求心力を基点とした持続的な知識創造が
価値創造の鍵を握っている。
それを明示するのがパーパス型ミッションである。

それでは、ミッション、ビジョン、バリューと、
経営のWhy,What,Howの関係は

どうなっているのでしょうか。

サイモン・シネックの「Whyから始めよ」によると(佐宗説)、
 Why:経営理念などを通じて表現される

     組織の存在意義
 What:組織の価値創造を規定する戦略や

      コンセプト
 How:ファイナンス、マーケティング、デザイン

     など、組織の価値創造を実現する手段
念のため、自分で「Whyから始めよ」に当たってみました
(著者は米国のサイモンシネック氏。原著は2009年刊)。


そうしたらこういうことでした。
 Why:(簡単に言うと)目的、大義、理念
             (自分たちが目指すこと)
 How:自分がしていることの手法(その特徴)
 What:自社が扱っている製品やサービス


WhatやHowは、みな自分たちのことはよく分かっている、
しかし他人を感激させ、
やる気を起こさせる(インスパイアする)のはWhyだ、
だからまずWhyを明らかにしなさい、という主張です。


こういうフレーズが書かれていました。
 Whyを明確にする
 Howを訓練する(「徹底する」の意味)
 終始一貫したWhatを貫く


このWhyについては、わが社の提示している「価値目標思考」が
何かの検討を行う時に「まず『目的・ねらい』を明らかにせよ」
と主張しているのと同じことです。


佐宗氏はこう言っています。


  佐宗説によるWhy、What、Howの変化

 


20世紀型組織の場合


21世紀型組織の場合


Why


ミッション、バリュー


ミッション、ビジョン


What


ビジョン


創発的戦略


How


オペレーション改善


バリュー



これの説明はされていますが、私には理解不能な面もあります。
21世紀型の場合のWhyが、
ミッションとビジョンであるという点は納得できます。
当社の提示している「価値目標思考」では、
Whyを以下のように「目的」と「ねらい」に分けています。

これが、
価値目標思考の他の手法と比較してのWhyの最大の特色です。


 「価値目標思考」における目的とねらい
                               


 


定義




目的


対象案件の中で実現しようとする成果目標


1)研修で技術を習得する。

2)要求されたシステムを開発する。


ねらい


目的の達成後に実現を期待する成果目標


1)習得した技術を使って効果(=価値)を実現する。

2)開発されたシステムを使って効果(=価値)を実現する。



佐宗氏の言われる21世紀型組織の場合の
ミッションは「目的」(直接実現しようとしている)であり
ビジョンが「ねらい」(目指すもの)である、ということになるのです。



そう考えると、ミッションとビジョンがよく理解できるようになります。

因みに、私が考える経営のWhy、What、Howはこうなります



経営のWhy、What、How(上野方式)

Why

ミッション(経営目的)

ビジョン(経営のねらい=価値)

What

定款で定める事業内容

 

How

バリュー(共有すべき価値観)

 


以上で、私としましては、
Purpose理論の全解明ができた気になりました。