ＪＦＫってご存じ？ですよね

【このテーマの目的・ねらい】
目的：
　日本がじり貧から脱却するための行動原理の変更ＪＦＫを
    知っていただきます。
　ＪＦＫで当社の新ビジネスを分析してみます。

ねらい：
　岩盤突破はどうすればよいのか一緒に考えてください！


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ＪＦＫは米国の革新を目指したがゆえに凶弾に斃れた
ケネディ大統領のことですね。

しかし「日本経済活性化策としてのダイバーシティ」
（學士會会報2015-Ⅲ号）を書かれた
東レ経営研究所ダイバーシティ＆ワークライフバランス部部長
渥美由喜氏の言われるＪＦＫは違います。

　Ｊ：自律
　Ｆ：俯瞰
　Ｋ：葛藤

で、日本のビジネス界が活性化し発展するためには、
この3要素が重要だと言われるのです。

まず、その主張をご紹介します。

１．自律性

｢自律を促すマネジメントが、多くの日本企業には欠けている」

「よくＷＬＢ(ワークライフバランス)を実現できない理由に
『上司の理解がないから』『顧客に振り回される職種だから』
などの要因を挙げる人がいる」

「しかし、上司に言われるがまま唯々諾々と長時間労働を続ける、
周囲に流されて、職場風土に染まっていくのはおかしい」

｢できない理由を外部要因に押し付けて
｢〇〇がやってくれない」と言っている限り、絶対に成功しない」

「日本ではこれまで、個人の活躍よりは組織として成果を上げることを
優先する傾向があった。
結果、このような組織依存型の社員が増えてしまったのである」


そのとおりです。この指摘は多くの識者が指摘するところです。

２．俯瞰

「しばしば、欧米企業の経営は｢短期利益追求』型であり、
比べて日本企業は｢人間尊重｣｢長期的視点に立脚」が
経営の特徴だと言われる。
しかし、これは｢ワークだけに焦点をあてた話であり、
社員のライフまで視野に入れるとまったく逆だ」

「例えば、単身赴任制度などは日本独自の慣行であり、
海外では人権侵害と訴えられかねない」

「経営判断は長期的視点に立脚していたとしても、
職場におけるマネジメントは短期的視点に終始している。
例えば、大企業の管理職は２-３年のポジションで異動し、
ローテーションを繰り返す」

「任期中にいかに数字を上げるかを競い合っているため
(上野注：この点は米国の方が上で日本はそれほどでもない）、
配下に子育て中の社員が紛れ込むのは迷惑だ
考える管理職は少なからずいる。

(上野注：そこまででなくとも、少なくとも短期の任期中に「部下を育成しよう」
という強いミッションを持っている管理職は少ない）


日本では過去２０年間、妊娠・出産・育児を機に働く女性の６割が
辞めざるを得ない状況が続いている。
その一因に、管理職の不適切な言動がある。

いずれも近視眼的な態度であり、
到底、社員のワークもライフも｢俯瞰｣している企業だとは言えない」

そういうことなのでしょうね。

３．葛藤
｢和をもって貴しとなす｣の日本文化の中では、
組織を乱すと考えられる行動は差し控えるというのが一般です。

これがあらゆる新しいモノ・コトを取り入れて前進すること
の障害となっています。

「人は、アウェイな環境に置かれると、
どうしたらこの局面を切り抜けられれるだろうかと悩み、葛藤し、
持てる力をすべて出そうとする」

「葛藤を恐れるな｣というのが筆者の主張です。

「ＷＬＢやＤ＆Ｉから遠い職場ほど葛藤が生じやすいことから、
むしろチャンスだと言える。
闘うことをあきらめたり、自己嫌悪に陥るのは尚早だ。
アイデンティティがぐらぐら揺れるくらいの葛藤からしか、
イノベーションは生まれないのだから」

(注：Ｄ＆Ｉ=ダイバーシティとインクル―ジョン。
メンバーの多様性・多面性を競争優位の源泉として活かす経営戦略）

著者の主張は格別新しいことはなく、
逆に言えば、いつまでもみんなが指摘しなければならないほどの
岩盤だということです。
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そこで、現在システム企画研修社が進めている
ソフトウェアエンハンスないしは保守業務の革新をテーマに
この点の再確認をしてみます。

何度かご紹介していますが、
当社では同志を募りフォワード・コンソーシアムを結成して
日蔭者扱いになっているソフトウェア保守業務を整備して
積極的に経営や各部門の業務に貢献するようにしようという
活動を推進しています。

｢経済効果２兆円！！」
http://uenorio.blogspot.jp/2016/07/blog-post_30.html

ところが、この全うな活動がなかなか一本調子には
進展しないのです。
ＪＦＫで分析してみます。

１．自律性

　これは、保守業務を担当している本人の問題です。
　多くの担当者は、
　非常に時間枠が厳しいこともあり、
　決められた範囲の仕事をこなすことに汲々としています。
　
　少しアタマを使って工夫をすれば楽になることがあるのに
　お客様や上司の言いなりで仕事をこなすことで
　毎日が終わってしまっています。

　自分の業務を改善する方法を研究してみるとか、
　能力を高めるための研修を探してみようとか、
　そういう思考をしていません。

　まさに内心で、
　環境や上司のせいにしているのでしょう。
　
２．俯瞰性

　これは上司である管理職の問題です。
　この人たちは、
　お客様のいうことを聞いて、お客さまに嫌われないようにして、
　仕事が継続することしか頭にありません
　（そうでない方もいますが極論すればこうです）。

　したがって、部下が研修に参加のために仕事を抜けるとか、
　内部での会議に出席するために仕事を抜けることでさえ
　お客様へのサービス低下になると考えて嫌うのです。

　部下の能力・意欲が向上すると
　より良いサービスがお客様に提供できるようになる、
　という中長期的視点はどこにも見られません。

３．葛藤性

　これは、強いて言えば経営者の問題です。
　担当も管理職も現状に甘んじて、暗に葛藤を避けていますが、
　これを変えていくのは経営者の責任です。
　
　担当を仕事に張りつけ閉じ込めて
　意欲の上がらない状態の結果でビジネスが成り立っている
　ということでは、昔の女衒やと同じです。

　女性たちも生きなければならないので、
　その仕事をしています。
　それをよいことにして搾取を続けていたのです。

　保守業務をビジネスにしている経営者の中には、
　このビジネスのあり方に疑問を持っている方もおられます。

　ですが、どうすればこのビジネスモデルを脱却できるか
　分かりません。　
　
　分かったとしても、
　みんながやっていないこと、新しいことを始める抵抗感はあります。

そこで、フォワード・コンソーシアムで推進している改善活動は、
今後、以下のような方法を取り入れることを計画中です。


１)自律性対策
自分の担当業務を改善して成果が実現したら、
その改善成果を何らかの方法(目標管理制度利用など）で
本人に還元します。

そうすると、
口コミで仲間に広がり改善への参加者が増えていきます。

２)俯瞰性対策
管理者は上(トップ)からの指示でしか動きません。
トップに音頭取りをしていただきます。

３)葛藤性対策
トップに、
このような改善活動を続けていくと、
従業員の満足度が高まり、より良いサービスの提供が可能となり、
お客様に喜んでいただき、競争力強化になる、
ことを理解していただきます。

机上の空論ではダメですので、
少しずつ実績を示して納得いただいていく作戦です。

ニワトリが先か卵が先かということがありますので、
実績をつくり上げていくまでは当社としての苦難の道です。

それでも何とかやっていこうとしています。
応援してください。