コンビニはアマゾン攻勢でどうなるのか？

【このテーマの目的・ねらい】

目的：
　コンビニは飽和状態でこれから衰退するのかを検討します。
ねらい：
　コンビニはこれからも便利な存在であり続けることを期待しましょう。
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コンビニは、
日本では１９７４年にセブンイレブンの１号店が生まれて以来

小売業界の中で大きな成長を遂げてきました。
百貨店はとうの昔に追い越し、停滞のスーパーを超える勢いです。

出典：ＦＯＯＤＳ　ＣＨＡＮＮＥＬ「小売業界の再編まとめと今後の見通し」（2018.12）


コンビニの店舗数の伸びはこうなっています。

 出典：2004年以降は日本フランチャイズチェーン協会のデータを使用。

それ以前はそのデータがないのでセブンイレブンのデータを基に上野が作成。

これによれば、一本調子の拡大が2010年ころの中だるみを経て

現在は頭打ち状態です。

コンビニの売上高の推移はこうです。

前掲のデータと少し違っているようです。

こちらのデータは、

日本フランチャイズチェーン協会のデータをそのまま使用しています。

この図によれば、コンビニの総売上高の増加は、

2011年以降逓減状態（右肩下り）となっていることが分かります。

このように、コンビニは店舗数・売上高とも頭打ちで

飽和説・限界説が言われています。

これは、2019年11月24日の日経新聞です。

この記事では、もうほとんどの地域でコンビニは出店済みで、

適正密度？と言われる1店舗当たり人口が3千人を

下回っている地域が9割だと述べています。


かたや小売業界では、

アマゾンをはじめとするＥＣが急拡大しています。


この下の図の出典は、
ebisumartＭＥＤＩＡ「2019年版国内ＥＣ市場のＥＣ化率」ですが、
ＥＣ市場の約18兆円は
すでにコンビニの売上規模を上回っていることが分かります。

以下は、コンビニはＥＣ拡大の中で衰退するのか生き残るのか、

を上野なりに検討してみたものです。

まず、利用者から見たコンビニとＥＣの比較をしてみます。

コンビニで入手できるものであれば、コンビニ有利。
何か新しい物を見つけるのであれば、コンビニ有利。
コンビニのｅａｔスポットが好きな人は、コンビニ有利。
コンビニの諸サービスを利用する人は、
「ついで」でコンビニ有利。


それ以外は，ＥＣ有利。


これで分かることは、

コンビニはまさにコンビニエント（便利）なお店として
機能しているのです。

通勤・通学経路で立ち寄るか、
自宅付近・勤務地付近でちょっと行って弁当などを買うのです。
車社会のアメリカではガソリンスタンド併設が基本型で、
やはり「ついで」型です。


コンビニが有利な代表的な商品は以下のとおりで
ＥＣがとって代われるものではありません。
　弁当・おにぎり・サンドイッチ
　ベーカリー、デザート、アイスクリーム、生鮮食品
　ファストフード（唐揚げ、焼き鳥、おでん、など）
　（今飲む）飲料（含むアルコール飲料）
　淹れたてコーヒー
　たばこ


結論は、コンビニはＥＣとのすみ分けにより生き残るということです。

今後期待したい便利な機能というのは何かあるでしょうか。
過去のサービス追加の歴史はセブンイレブンの例だとこういうことで、
最近はあまりめぼしい新機能は出てきていません。

1974年	1号店豊洲に開業
1982年	ＰＯＳシステム開始
1987年	東京電力料金収納業務開始
1988年	東京ガス料金収納業務開始
1989年	ＮＨＫ受信料継続振込取り扱い開始、プリペイドカード取扱開始
1990年	ファミリーバイク自賠責保険取扱開始
1991年	ＮＴＴ料金収納業務取扱開始
1994年	割賦販売代金収納業務取扱開始
1995年	通信販売代金収納業務取扱開始
1996年	カラーコピー機導入開始、ゲームソフト販売開始
1998年	音楽ＣＤ販売開始、雑誌定期購読予約サービス開始
1999年	栄養ドリンク剤販売開始、インターネット代金収納業務開始
2000年	お食事配達サービス開始
2001年	銀行ＡＴＭ設置開始
2002年	チケットサービス取り扱い開始、複合機サービス開始
2007年	「お取り寄せ便」開始、電子マネーｎａｎａｃｏ導入開始
2008年	ＱＵＩＣＰａｙの利用開始、サテライト店舗開始
2009年	電子マネーＥｄｙ開始
2010年	クレジットカード利用開始
2011年	移動販売車開始
2013年	鉄道各社運営の駅売店をセブンイレブンに転換の開始
2020年

「ちょっと立ち寄り」
という条件で提供できるサービスは
もうなかなかなさそうです。


それでは、アマゾンがコンビニ業界に進出して、

アマゾン流ビジネスモデルを実践すると
コンビニのビジネスモデルは変わるでしょうか。


ありうるのはこういう変化でしょう。
日本のコンビニ店の運営方式はかなりよく練り上げられていて、
アマゾンが参入してもこれ以上の進展はないでしょう。


それに対して、顧客の囲い込みに関しては変化が起きます。
現在のコンビニは、
自社カードを発行して顧客の把握をしていますが、
把握したデータを基にした積極的な顧客の囲い込みは不十分です。
ファミリマートは比較的この点に力を入れていますが、
アマゾン流に比較すろと大人と子どもの差でしょう。


アマゾン流だとこういうことを徹底的にするようになります。

　顧客の購買動向を分析して、
　顧客特性に応じた特典付与などのサービス提供、
　競合店の利用をさせないようにするための
　（アマゾンＰｒｉｍｅ会員サービスのような）
　継続利用に対するきめ細かな勧誘・特典付与


こうすることで、コンビニ業界の中でシェアを取っていきます。


アマゾンはいつコンビニ業界に進出するのでしょうか。
これまでの新規事業進出の「手口」からすると、

どこか中堅のコンビニを傘下に置いて始めるのでしょうが、
この業界は、中堅がないのでどうなるでしょうか？？？



千葉少女虐待死事件。市と児相の「認識のずれ」！！

【このテーマの目的・ねらい】
目的：
　悲惨な事件、幼少女虐待死の撲滅対策を検討します。
ねらい：
　児童相談所の経営改善が必要です。
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もう１年前のことになってしまいました
栗原心愛（みあ）さんの虐待死事件に関する
千葉市の検証報告書が１月２４日に発表されました。


それによりますと（以下は１月２４日日経新聞夕刊によります）、
２０１７年１１月７日、県柏児童相談所は
父の勇一郎被告（４２）からの暴力を訴えた心愛さんを一時保護したが、
１２月２７日に祖父母宅での生活を条件に解除。


この際、野田市は児相から
「父とは一定期間、絶対に会わせない条件になった」
と連絡を受けたとしたが、
児相記録では「２人きりでは会わせない」となっていた。


検証委員は情報を突き合わせる作業を怠ったためと指摘。
児相の認識について
「父は祖父母宅に滞在することが可能。
かなり危険性が高く、その条件自体が問題」と批判した。


実際に勇一郎被告は１８年２月２６日、
心愛さんが暮らす祖父母宅を訪れ、児相職員に「連れて帰る」と迫り、
児相は帰宅を認めた。


一方で市から連絡を受けた小学校は
「絶対に会わせない」という認識でいたが、
３月１０日、勇一郎被告が心愛さんを迎えに来たため混乱。


児相に問い合わせると「引き渡しはやむを得ない」と回答があり、
「律義に守っていたのは意味のないことだったのか」
と疑念を抱いた職員もいた。


報告書は市に対し、
「この段階で心愛さんの安全を守ることができないと判断し、
結束して児相に相対する姿勢を整えるべきだった」とまとめた。
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この検証報告での意見は、
市の対応にも不備があったと指摘していますが、
より大きな問題は児相の対応です。


私は以前から、
「児相の対応が児童相談員（児童福祉士等）任せになっていて、
組織としての対応になっていない。
そのため、児童相談員の未熟さがそのまま結果に表れてしまう。
この体制のままではいくら相談員を増強してもダメだ」
と主張しています。


組織としての対応とは、
重要な事案（一時保護の決定、その解除等）については、
形式的な上司の承認ではなく（これさえしていないのかも？）、
必ず担当と上司が面談で相談して決定する、
ようにすることです。


さらに今回の報告書で判明したことは、
マネジメントシステムの不備です。
市と児相が協議した際の「認識のずれ」があったという点です。


民間のビジネスでは、他社と会議等を行った場合には
議事録で確認をする習慣が確立しています。
昔は日本の伝統である「阿吽の呼吸」方式もまかり通っていましたが、
もめごとが起きた経験を踏まえて議事録の習慣が成立しました。


おそらく、「認識のずれ」があったということは、
議事録などなかったのでしょう。
官の世界のマネジメントは民間に対して周回遅れです。


今風の言葉でいえば「ガバナンスが効いていない」のです。


こういう点からすると、
早急に民間の有識者の力を借りて、
児相関連業務のガバナンスの整備をすべきです。

「amazon『帝国』との共存」 残された道は進化か死か。

【このテーマの目的・ねらい】
目的：
　アマゾンの強みと脅威を再確認します。
　小売業の将来を考えていただきます。　
ねらい：
　強くなりすぎたアマゾンにはどうやって対抗したらよいのでしょう。
　（イオンの社長が３月１日、２３年ぶりに交代します。
　新社長はデジタルに強い方のようですので期待いたしましょう）
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これは、米国の小売業界のアナリスト・コンサルタントである
ナタリー・バーグ氏とミヤ・ナイツ氏の著書名で（２０１９年刊）、
（日本）マイクロソフト社の社長をされた成毛眞氏が監訳をされています。


アマゾン脅威論を伝えるレポートの一つです。


当ブログでは、「『アマゾン・エフェクト』とは何？」(2019,11,7)
http://uenorio.blogspot.com/2019/11/blog-post.html
に続く第２弾です。


本書は米国を中心にした小売業界に精通した両人らしく、
多岐にわたる詳細な実態の分析がされています。


総ページ数は約４５０の大著で目次はこうなっています。
第１章　アマゾンの世界
第２章　なぜアマゾンは別格なのか
　　　　　（アマゾンの価値観ー真の顧客第１主義、大胆なイノベーション、
　　　　　アマゾンの３本柱ーマーケットプレース、プライム，ＡＷＳ）
第３章　アマゾンの最高傑作プライムの脅威
　　　　　（優先配送だけでなく、多くの特典が与えられる）


第４章　小売りはアマゾンによって駆逐されるのか？
　　　　　（ショッピングモール、スーパーストア、デパートは厳しい）
第５章　ＥＣ専業企業の生き残りへの道
　　　　　（専業ではムリ、実店舗との融合が必要）
第６章　いまだ果たされない生鮮食品への野望
　　　　　（生鮮食品が消費者と最も密な接点を実現する）


第７章　ホールフーズ買収によるリアル店舗新時代へ
第８章　圧倒的に有利なプライベートブランドの破壊力
             （ファッションの世界にも進出している）
第９章　テクノロジーが変える私たちの消費行動
第10章　ＡＩと音声が見せる小売りの新たなフロンティア


第11章　未来のストアのデジタルとフィジカル
　　　　　（オンラインとオフライン（実店舗）との連携が成長のカギ）
第12章　「経験」を売る未来のストアが生き残る
　　　　　（食事、仕事、娯楽、発見・学習、借用の場）
第13章　ラストワンマイルで顧客を勝ち獲る闘い
　　　　　（クリックアンドコレクト、アマゾンペイ、レジレス）


第14章　ラストワンマイルを支えるインフラストラクチャー
　　　　　（物流、宅配、実店舗，ＩＴインフラ）
第15章　アマゾンはピークを迎えたか
　　　　　（「対抗できる企業はアジアを拠点にした企業である」
　　　　　　成長阻害要因は、消費者感情、独占禁止法、であり
　　　　　　競合ではない）


全体的に事実のトピックス的な紹介が多く、
なぜアマゾンが強いのかの分析を切り口にしていない、
特にＡＩ面の解説が弱いのが残念でした。
著者のバックグラウンドからするとやむをえないのでしょう。
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私は、アマゾンが強い原因はこうである、と判断しています。
１．優秀な人材が多数いる。
　　高給が支給されるアマゾンの社員は全世界で７５万人もいるのです。


２．その人たちが「顧客」の視点でどうあればよいかを必死で考えている。
　　必死で考えれば知恵は出るものです。
　　日本電産の永守会長のような方が多数いれば強大です。
　　新しい道が見えてきます。


３．失敗を恐れずイノベーションにチャレンジする。
　　その余裕があるので新分野に進出できます。
　　追い詰められた企業にはその余裕がありません。


４．優れたＩＴ／ＡＩ技術者が多数いる。
　　世界で有数のＩＴ企業です。
　　ニーズを具現化できる自力を持っています。
　　従来型小売企業はかないません。
　　資金があればですが、
　　Ｍ＆Ａで技術者を確保しなければなりません。


私は、アマゾンの「顧客第1主義」に異論があります。
顧客のことを第1に考えるということであれば、
クレームや質問を受ける電話窓口を設けるべきだと思います。


最近こういうことがありました。
プリンターインクはいつもアマゾンから購入しているのですが、
在庫を見てｂｌａｃｋ単体で頼んだり、
ｃｏｌｏｒ／ｂｌａｃｋセットで頼んだりします。


ｂｌａｃｋがなくなったのでセットの箱を開けると、
その中はｃｏｌｏｒ2本なのです。
「えーーーっつ」印刷ができないとお客様への提案もできません。
「なんでこういうことになっているのだ！！」とクレームしようとしましたが、
そんな窓口はありません。


ひょっとすると、セットの中のｃｏｌｏｒ2本というのは
私の何らかの勘違いかもしれません。
そういうことは電話でやり取りすれば分かってくるでしょう。


仕方がないので、しぶしぶ返品の手続きと再注文をしました。
他でも入手できるのならもうアマゾンには頼みません。
なんとか、次善の策で切り抜けましたが腹の虫は収まりません。


質問に対しても「Ｑ＆Ａを見てください」となっています。
これも顧客第1主義ではないですね。効率第1主義です。
中国のあるＥＣサイトは丁寧に電話応対することで伸びている
という記事を見ましたが、まさにそうだと思います。


なぜそういう対応をしないのでしょうか。
そのためにコールセンターの体制が必要になると思いますが、
顧客第1を標榜するならその負担をすべきです。
その中国のＥＣサイトが日本に進出してきたら
消費者にとって有意義な戦いになると思います。
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第２章に「今後の予測」という項目があり、これが、
本書の要約のようなものですので掲載させていただきます。


本書の冒頭で触れたように、競合に大きく差をつけたアマゾンの勝因は
テクノロジー企業としてのルーツと創造への情熱にある。


事実、アマゾンがこれまで行ってきたイノベーションの多くは、
それがそもそもイノベーションであったことすら忘れてしまうほど、
現在の日常に溶け込んでいる。


１９９０年代を振り返れば、
オンラインショッピングのいやに面倒なプロセスが脳裏に蘇る。
その煩わしさを解消したのが、アマゾンの１クリック注文であり（特許取得）、
ユーザーに合ったおすすめ商品の表示や、
ユーザーによる評価とレビューの導入だった。


配送もはじめからスピーディではなかったし、無料でもなかった。
プライムの配送サービスが顧客の期待を集めると、
競合各社もフルフィルメントに投資さざるを得なくなった。


２０１１年にはオンラインにおける最大の障壁の１つだった
「配達時不在」の問題を解消すべく、アマゾン・ロッカーのサービスを開始。
今では、欧米の大手小売業のほとんどが、クリックアンドコレクト
（通信販売で購入した商品を自宅以外で受け取るサービス）
を提供している。


キンドルが登場するまで、電子書籍はＳＦの世界のものだった。
カテゴリー増加の裏で売上は減少傾向にあるが
（デジタル疲れが原因とみられる）、
１台に何百冊もの書籍を保存できる便利さは、
当時としては非常に画期的だった。


　「私たちは確かに小売業者だが、本質はテクノロジー企業である。
　ジェフは本屋を開きたくてアマゾンを立ち上げたのではなかったのだ。
　（ワーナー・ヴォルゲス　アマゾンＣＴＯ）」


アマゾンは究極の創造的破壊者だ。
ここまでいくつか例を挙げてきたが、
それらは買い物形態と消費行動に革命を起こした
ほんの一例にすぎない。


ライバルたちは、アマゾンのイノベーションが巻き上げる後塵を拝すばかりで、
イニシャチブを取るどころか、目の前で起こる変化に反応するのが精一杯だ。


しかし、唯一その恩恵を享受する者がいる。消費者だ。
アマゾンのイノベーションの嵐が顧客の期待を大いにかき立て、
それが技術向上への努力へと競合をいざなう。
そしてすべてが最終的に、より良質な顧客体験として実を結ぶのだ。
今日の小売業界では、現状にあぐらをかくことなど許されない。
　
　「今日のデジタル変革は、
　ビクトリア時代に鉄道が登場したときと似ている。
　そのスピードはとても比べものにならないが。
　ダグ・ガー　アマゾンＵＫ事業責任者」


変革の波間に浮上するのが、誰が業界で生き残り、
次の変革をもたらすかという疑問だ。
アマゾンはすでに、配送、決済、音声技術の分野を劇的に変える触媒となり、
欧米における小売りの未来をほぼ単独で作り上げようとしている。


ここで今後の予想を挙げてみよう。
（その解説部分は省略します、ご関心ある方は本書をご覧ください）


・アマゾンの実店舗展開の動きが
　ｅコマース専業企業へのとどめの一撃になるだろう。


・「実用的な買い物」と「娯楽的なショッピング」が
　より明確に区別されるだろう。


・現代の小売りにおける勝利とは、アマゾンにない分野で秀でること、
　ひいては商品よりも
　体験、サービス、コミュニティ、専門技術を強化することを意味する。


・米ｅコマースの前に長らく立ちはだかる壁をテクノロジーが打ち砕き、
　アマゾンが生鮮食品のオンラインショッピングを民主化するだろう。


・プライムが実店舗型へ移行すれば、
　小売りはロイヤルティ・プログラムの大幅な見直しを迫られる。
　（ポイント還元の概念は薄れていく）


・従来型小売業者が、その最高の資産である「店舗」をミニ倉庫として
　活用するようになり、都市部では１時間配送が通例化するだろう。


・アマゾンは顧客の利益のためにイノベーションを続け、
　買い物客を驚かせると同時に、
　より多くのセクターに変革をもたらすだろう。
　（助言、商品選択、レジ、配送、試着など）


・２０２１年を目途に、
　アマゾンはサービスベースの企業へ変遷していくだろう。


・今後はより多くの小売業者がアマゾンに追随するようになるだろう。