「カテゴリーキング」を実現する方法はあるのでしょうか？？

【このテーマの目的・ねらい】

目的：
　「カテゴリーキング」とは、　
　「２番煎じでなく新しいビジネスカテゴリーを作りだし独走せよ」という主張です。
　どうすればそんなうまいことができるのでしょうか。
　当社のやっていることもも他ではやっていないことでそれだけに苦労しているので
　少し考えてみました。それをご披露します。　

ねらい：
　アドバイスをお待ちしています。
　ぜひ、その新カテゴリーご紹介の研究会にご参加ください。


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私が代表者の会社の事業戦略を思案しているときに
「カテゴリーキング」という本に出会いました。

カテゴリーキングとは、
新しいビジネスカテゴリーを創造して高収益を上げる企業
のことです。

逆に言えば、高収益事業をつくろうと思ったら
カテゴリーキングにならなければならない、
既存のカテゴリーに改良型製品・サービスを提供するのでは
高収益の実現は難しいと言っているのです。

例は、

• マイクロソフト・・・・・・・・・・ ＯＡソフト
• グーグル　・・・・・・・・・・・・ 情報検索
• フェイスブック・・・・・・・・・　ソーシャルネットワーク　
• アマゾン・・・・・・・・・・・・・・ ネット通販
• アップル　・・・・・・・・・・・・・ タブレット
• ウーバーテクノロジーズ・・・・・　車の共同利用システム

本書で紹介されているカテゴリーキングの例はこれらです。

ミニクーパー　走って楽しい車
ＩＢＭ３６０　互換性のあるコンピュータ
ライトセンソリーネットワーク　ＬＥＤ電球をＩｏＴの端末にする


そのとおりですが、それを実現するのは至難です。
その実現を指南してきたコンサル３人がその経験に基づき
そのノウハウを伝授しようという意図の出版なのです。


カテゴリーを見つけ出すステップはこうしなさいと述べています。

ステップ１　スタートは「誰」（がそれを検討するのか）
ステップ２　事実の発見　（市場と自社）
ステップ３　ワークショップ　（関係者による掘り下げ検討）
ステップ４　カテゴリーの命名
ステップ５　成果をまとめる


ステップ２のき事実の発見は以下の内容です。

ビジョン ミッション	この会社をつくるきっかけになったそもそもの市場洞察 または技術洞察はどんなものだった？
顧客	どんな人がこの会社の製品やサービスを買うと 想定している？ 誰が使う？
問題の表明	潜在的な顧客のためにどんな問題を解決できると 考えている？
使用事例	問題を解決するために、どのような形で 人々はこの製品やサービスを利用する？
プロダクト／ ソリューション	ソリューションの背景にある技術の詳細は？ それでいま何ができる？ ほかにどんな潜在力がある？
エコシステム	多くの場合、問題の解決や付加価値の創造には ほかの企業も関連している。そうした企業が、 問題とソリューションを取り囲むエコシステムを形づくる。 どんな企業がエコシステムに含まれる？ エコシステムのどこに一企業だけが操縦桿を 握れるコントロールポイントがある？
競争	ほかに誰がその問題を解こうとしている？ もし誰もその問題に気づいていないのなら、 あなたがそれを明らかにすると誰が競合相手に なりそうだろうか？
ビジネスモデル	あなたの製品やサービスが顧客のビジネスを どう変える？ 彼らの投資に対する見返りを増やす？ 費用を明らかに減らす？ それとも、既存の技術ではできなかったことが、 彼らにもできるようになって、巨大な価値を生む？
セールスと 市場参入	企業を相手にする会社は製品やソリューションを どのように市場に送り込むか明言するべきだ。 販売員を通じて？　販売代理店を介して？ その両方？ 消費者を相手にする会社の場合、 ユーザーはどうやってあなたのソリューションを 見つけられる？ アプリストアで？　検索で？　口コミで？ グロースハツキング術を使って？　広告？　ＰＲ？
組織	会社の組織はどのように編成されている？ 会社でもっとも影響力が強いのは？ 意思決定はどのようになされている？ どのような社風が好ましい？
資金調達戦略	次の資金調達は？　民間金融？　ＩＰＯ？ さらなる資金が必要になるまでに、 どれぐらいの活動ができる？ カテゴリー戦略に活用するためにどんな種類の 資金調達ができる？

　
このステップ自体はそんなに目新しいものではありません。
他がやっていない新しいカテゴリーを見つけ出し、
そこに経営資源・エネルギーを集中して事業を推し進める
という考え方に共鳴しました。


事業戦略で「ブルーオーシャン戦略」と言っているものと
共通点があります。


当社は現在、他社がほとんど取り組んでいない
「ソフトウェアエンハンス（保守）業務の改革推進」
を主事業にしようとしているのです。


新しいカテゴリーでビジネスを展開するには、
ＰＯＶ（ポイント・オブ・ビュー）が重要だと言っています。
新しいカテゴリーの本質を伝えるメッセージのことです。


ＰＯＶがどんなものであるかは明確に示されていないので
具体的にはよく分かりませんが、
以下のような例示的文章がありました。
（具体的な例を示さないのは著作権の関係なのでしょうか）


「自分たちが
視覚的な分析ソフトウェアを必要としていることに
気づいていなかった人々に
新しいタイプのビジュアル分析ソフトウェアを広める」

「ビジネステクノロジーの最適化」
「すべての人に素敵な体験を」


ＰＯＶ作成の留意事項は以下のように述べられています。

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ＰＯＶの最初の目的は市場に問題を理解させ、
解決策を求めるように導くこと。


認識した問題が大きく、性急で、戦略的であればあるほど、
人々はその解決のためにより多くの時間と関心と費用を
費やすだろう。


ＰＯＶの終わりで、あなたの会社独自の解決策を大まかで、
しかもビジョンに満ちた言葉で描写する。


ＰＯＶで製品の機能について語るのは絶対に避ける。

簡潔さを心がけること。


ビジネス用語や技術用語ではなく、普通の言葉を使う。
一文は短く。そして、挑発的に。映画の予告編だ！


感情に訴えかける。それがなければ困る、と人々に
思わせるのだ。それがなければ不安だ、と感じさせろ。

未来へのビジョンを描け。


ビジョンがそれを聞く者に、あなたがどこへ向かおうと
しているのか、彼らがなぜあなたを旅の道連れにするべきなのか、
訴えかける。


ビジョンが、あなたの会社の、戦略の、文化の目指す先となる。

ビジョンが、従業員の、顧客の、パートナーの、投資家の、
同じエコシステムに属するあらゆる者の共感をつくりだす。


ＰＯＶに会社の個性を注入しろ。
言葉が大事だ。
真剣な口調で、理路整然としているべきか？　
挑発的であるべきか？
それとも攻撃的か？
遊び心を表わすか？　


センシティはＰＯＶで一般的な街路灯をからかう道を選んだ。
そこにはこう書かれてある。

「あれらをばかだと言って責めないでほしい……
あれらはただ、そのようにつくられているのだ」。


このアプローチのおかげで、センシティは先進的な考えをもち、
伝統にとらわれない会社だということがわかる。


オリガミ・ロジックの言葉はよりまじめで、
ビジネスにつきまとううっとうしい問題に対し、
よく考え抜かれた解決策を示す会社の性質を反映している。

いずれのケースでも、社風が言葉に表れている。

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私としてはＰＯＶは、
新しいカテゴリーで何を目指そうとしているかのメッセージだと
受け止めました。

そこで当社の新カテゴリのＰＯＶをこう考えました。

ここで言うエンハンス業務は、正確にはソフトウェアエンハンス業務です。


この業務は、ビジネスの情報システムの開発から開発までの間、
通常十数年間に亘って、ビジネスの前進・変化に対応していく
非常に重要な業務です。


現在、日本全体で４０万人から５０万人がこの業務に従事しています。

ところが、その重要性が社会・経営から評価されずに
裏方的な存在となっており、
予算も人材も絞られて従事者は恵まれない環境に伸吟している状態です。


そのために、
システムの利用者としては変革対応してほしいニーズがあっても
諦めざるを得ない状態をも生み出しています。


誰が悪いのか、
基本的にはこの全貌を把握できている経営者がいないためです。


情報システムに関連する仕事でありながら、
システム的な業務実施方式となっておらずに、
個人技に依存する形になっているという面もあります。


個人技は組織に蓄積されずに、
１０年も２０年も生産性が向上しない状況となっています。


この状態が改善されないのは、
改善すべきであると認識する経営者がいないので
改善する体制がとられていないからなのです。


したがって、本気で改善すれば２倍の生産性が実現できる
というのが、業務改善やである当社の見立てなのです。


上記のメッセージ（ＰＯＶ）で、

当社の新カテゴリーが何を目指そうとしているかは

明確になっていると思います。


しかし、ＰＯＶが明確だからといって

自然に売上が上がっていくわけではありません。

問題はその先です。


どうやって、この新事業を軌道に乗せるのかです。

これについて、同書は「電撃作戦」を勧めています。



そこで「電撃作戦」とはいかないのですが、
新しい製品サービスの発表会的なイベント（セミナ）を企画しています。


エンハンス業務革新システム研究セミナ

• ２０１８年２月２２日１４時～１８時
• 弊社研修室（日本橋小伝馬町）
• 詳細はこちら。

http://www.newspt.co.jp/data/semina/mktsemi.pdf


ただし、新しい製品サービスを前面に出しても、
一目で分かるとか、一言で特長が伝えられるということではないので、
多くの方が明確に理解できる別の面の新規性を前面に出すことにしました。


それは、
エンハンス業務のアウトソーシング（委託）のあり方というテーマです。


アウトソーシングは、
　１）社内の人材不足、
　２）社内の人材の有効活用
　３）コストダウン
の理由から実施されます。


しかし、その弊害があります。
　事業遂行上重要な機能の一部である場合、アウトソーシングを続けると
　１）アウトソーシングしている機能がブラックボックス化して改善不能となる。
　２）その結果、コストが高止まりする。
　３）アウトソーシングしている機能の機動性が低下して事業遂行に障害が出る。

４）アウトソーシングしている機能に連携する部分の機能遂行に障害が出る。


エンハンス業務の場合は、１）～３）はまさにそのとおりですが、
４）としては、エンハンスのプログラム修正部分のノウハウがなくなるために
的確な要件定義ができない、その結果ロスが発生する、
というようなことが発生しています。


これらの問題点は多くの企業の上位者も認識しています。


さらには、エンハンス業務全体を見通した改善企画も不能で
業務実施方法が非効率のまま放置される
ということにもなっています。


そこで、このアウトソーシングの弊害を除去してなおかつ、
アウトソーシングの必要性にも応えられる方式を考えつきました。


ここで言うアウトソーシングの弊害は
アウトソーシングを工程・プロセスで区切って行うから起きるのです。
アウトソーシングされた工程・プロセスの内実が分からなくなるのです。


したがって、
新改善方式はアウトソーシングは工程・プロセスで区切らないのです


その形態は、現在も一般的に
エンハンス業務の委託請負契約ではなく、
要員派遣契約として実施されています。


システム別担当チームに、外部要員が派遣契約で参画するのです。
おそらく外部要員でも能力が向上すれば要件定義も担当するでしょう。


この作業形態を、派遣契約でなく請負契約にするのです。
派遣契約の場合は、言われたことをやっていればよいので、
業務実施方法を改善しようというインセンティブは働きません。


ではどうすれば請負契約にできるのでしょうか。
請負にするためには対象が明確でなければなりません。
例えば、「この２トンの荷物をどこからどこまで運ぶ」ということです。
少なくとも量が決まらなければなりません。


そこに今までこの方式が実現しなかったネックがあるのです。
その解決法を２月２２日当日ご提示いたします。


他にも課題があります。
委託先企業の請負になると
委託元企業の社員の働きの評価はどうするのでしょうか。


これ以外にも請負契約に盛り込むべき条件があります。
その全体が明確で可能となって初めてこの方式は成立です。


以下は、当該研究セミナの案内文の一部です。
・エンハンス業務の発注企業・受注企業の混成チームが
　エンハンス案件を一貫担当する。
　
・契約形態は受注企業の請負契約とする。
　　    １． 新見積り手法の「変更規模ポイント」を請負の生産量とする。
　　２．契約生産量は前年実績を基礎とする。
　　３．発注側企業の社員の参画人数を、請負契約の前提とする。
　　４．顧客満足度等についてＳＬＡ契約する。
　　５．３．４．の変更がある場合は請負契約の変更を行う。
　　６．生産性の大きな向上ができた場合は、
　　　　効果の一部を発注側にも還元する契約にしてもよい。

その点の可否・課題を
当日集まってくださる発注側・受注側の皆様にご検討いただきます。

さあどうなるでしょうか。