【このテーマの目的・ねらい】
目的：
当社の新しいキャッチフレーズを知っていただきます。
実現しようとしている新しい事業シーズを知っていただきます。
ねらい：
今後、具体化してお知らせしてまいりますので
よろしくお願いいたします。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
ＭＩＮＤ－ＵＰ！ＳＨＡＰＥ－ＵＰ！ＪＵＭＰ－ＵＰ！
（注：実は当初はＳＨＡＰＥ－ＵＰではなく，ＷＩＮＤ－ＵＰでした。
ＷＩＮＤ－ＵＰは企業の場合は清算という意味がある
と聞きましたので変更しました）
これは、ＭＩＮＤ－ＳＡの30年間を経験した
現システム企画研修㈱社の次の30年間を目指す
キャッチフレーズです。
１．ＭＩＮＤ－ＵＰは個人が対象です。
ＵＰはＭＩＮＤ－ＳＡのＵｐｇｒａｄｅ版であるという意味と
ＭＩＮＤ（心）を強くする、磨き上げる
という意味を持っています。
それは、
各人の頭の中に眠っている潜在能力・潜在意識を引き出して、
負けそうになっている精神状態を前向きにする、
自分の目標を見出してそれを実現する方法を考えるようにする、
新しい製品やサービスのアイデアを見つけだす
などを行うのです。
システム企画を検討する際に革新的なアイデアを出して、
従来型のＭＩＮＤ－ＳＡ企画手法に繋げるなども可能です。
従来このような潜在意識への働き掛けは、
ビジネス領域以外ではそれなりに行われてきているのですが、
ビジネス領域で活用するのは画期的なアプローチです。
http://www.newspt.co.jp/data/mind-pd/mind-pd_0.pdf
そこで、「そんなこと本当にできるのか」というのが
大方の認識でございましょうから、
「まずはご体験ください」という無料紹介セミナを継続してまいります。
直近で6月6日に開催します。
まだ多少のご参加枠がございます。
http://www.newspt.co.jp/data/semina/mind-pd.pdf
ご関心ある方は是非どうぞ！！
２．ＳＨＡＰＥ－ＵＰは企業が対象です。
ＳＨＡＰＥ－ＵＰは、「強靭な体質にしよう！」
という意味です。
現在各社の情報システムはかなりの年数使用してきて
老朽化しています。
それでも我慢して使っておられるのは、
システム再構築の費用がとてつもなく高いのと、
思ったとおりにでき上がらないリスクがあるからです。
そこで、当社では、
連携企業であるソフトウェアジェネレーション（ＳＧ）社と組んで、
従来方式の2分の1の費用で実現できる再構築システムを
検討・開発中です。
この新システムは、
ＳＧ社の保有する、現行システムの見える化ツールＲＥＳＣＵＥと
同じくＳＧ社が保有し、
稼働実績のあるＤＯＡ型リポジトリからプログラム自動生成する
ＥＡリポジトリ・システムを使用して
それらの連携機能を開発しようとしています。
二つの技術を持っていることが、
他社に先んじて実現できる所以です。
これが完成すれば、
日本の多くの企業での再構築が容易になるだけでなく、
このシステムの稼働後は、
経営からの要請に基づくシステムの拡張・変更等が
容易になります。
そのことによって、
日本の企業の競争力強化に貢献いたします。
日本の企業がＳＨＡＰＥ－ＵＰできるのです。
これについては、以下のセミナでご紹介しています。
ご関心ある方はご参加ください。
http://www.newspt.co.jp/data/semina/sksemi.pdf
3．ＪＵＭＰ－ＵＰは日本です。
日本は失われた20年とかいって、
国際社会の中におけるステータスは下がる一方です。
ＭＩＮＤ－ＵＰとＷＩＮＤ－ＵＰを通じて、
日本に飛躍してほしいという願望です。
この「上野則男のブログ」も、
「日本頑張れ！！｝を基礎テーマにしています。
これからの当社の活動に
ご期待いただければ幸甚でございます。
2014年6月2日月曜日
2014年6月2日はＭＩＮＤ－ＳＡ生誕30周年です！！
【このテーマの目的・ねらい】
目的：
ＭＩＮＤ－ＳＡ事業の30年間を知っていただく。
ねらい：
これからの新事業にご期待いただきたいと思います。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
250社にご導入いただきました
ＭＩＮＤ－ＳＡを提供する会社は、
1984年6月2日に誕生いたしました。
当時はＮｉｘリサーチセンタと称していました。
ＭＩＮＤ－ＳＡは
「システム分析の方法論」を標榜していました。
当時は、日本経済もバブルに向かっている好景気時代で、
システム開発もどんどん行われておりました。
システム開発の最初のステップを担当できる要員は、
拡大するシステム開発市場で
渇望される人材であったのです。
その人材を養成できる切り札として
ＭＩＮＤ－ＳＡは期待されていたのです。
ここで、
ＭＩＮＤ－ＳＡの30年を振り返ってみたいと思います。
創業期
（ＭＩＮＤ－ＳＡ開発の状況）
ＭＩＮＤ－ＳＡの生みの親・母親は、
当時は㈱日本システミックス（Ｎｉｘ）という
日本能率協会から独立したコンサルタント集団ですが、
父親がいました。
それは住商コンピュータシステム（ＳＣＳ、現ＳＣＳＫ）殿です。
そこの油谷泉課長がシステム開発方法論を自社開発しておられ、
その最上流である要求分析工程のガイドを
Ｎｉｘに発注されたのです。
当時、システム開発方法論を開発する会社は、
旧メインフレーマ以外にはありませんでした。
「その意気やよし」でした。
その発注金額を覚えています。500万円でした。
それをポンと出されたのですね。
Ｎｉｘでは、
自分達で使用していた手法等を基に、
半年くらいで
読んで理解できるようなマニュアルにしました。
方法論作りには前段の経験がありました。
それは富士写真フイルム殿と
Ｆ－ＳＰＡＮという問題解決の手法を開発したことです。
当時の同社は、清水康男部長に率いられ、
Ａ－ＡＵＴＯとかＡＤＡＢＡＳなどの
先端的なツール等をどんどん導入されていました。
同社のシステム部門電子計算部は、
ユニークな組織体制をとっておられました。
それは企画系のスタフは一切置かずに、
何か検討案件があると課長が集まって検討するのです。
課長はたいへんですが、ここで決定したことは、
確実に業務に活かされます。
スタフが検討して推薦する手法・ツール等を
ラインがなかなか活用しないということは
今でもよく見られる現象です。
Ｆ－ＳＰＡＮは電子計算部の課長3人と開発しました。
同社としての目的は技術伝承でした。
元になる手法は部内ユースで存在していました。
あらためてガイドの構成・記述方法をどうするかを
議論し決定した上で、その形に仕上げていったのです。
その際、手法の実行方法があいまいだったものについて
「こうしたらよい」ということを決めて
記述するということもありました。
その経験を活かして
ＳＣＳ殿の「要求分析ガイド」を作成したのです。
因みに、現在この工程を要求定義という場合がありますが、
「要求」は定義するものではなく、
「要求はどういうことがあるか」という意味で
「分析」が適切な表現だと思います。
当初は内部利用だけのつもりでした。
しかし「これは売れる商品になるぞ」ということで
若干のお化粧直しをして
ＭＩＮＤ－ＳＡという名称も付けました。
その売り出しが、会社スタートと同じ、
1984年6月2日だったのです。
「ＭＩＮＤ－ＳＡ」は，
ＳＡ（システムアナリストまたはシステムアナリシス）
のＭＩＮＤ（心、魂） という意味ですが、
別の意味合いも持っています。
ＭＩＮＤ－ＳＡの先輩格である
Ｎｉｘが日本の総代理店になっていた
米国ＭＢＡ社のシステム開発方法論が
ｐｒｉｄｅと称していました。
ｐｒｉｄｅよりも日本の心（ＭＩＮＤ）が大事だ
ということで気張って付けたものです。
（ＭＩＮＤ－ＳＡ営業の状況）
ＭＩＮＤ－ＳＡの当初の提供価格（使用権）は
400万円でした。
ＳＣＳ殿での実績がありましたから
自信満々で売り出したのですがさっぱり売れません。
製品説明をしますと
「これはどうなっている？」「これはどうなっている？」と
次から次へと質問をされるのです。
「それはこうなっている」と説明しても、
また次の質問をされます。
そういう状態が3カ月くらい続いたでしょうか。
その頃、大学空手部で同期だった二木英徳氏が
ジャスコ（現イオン）の社長になられました。
氏は、部下に「上野が何か始めたようだから
検討してみたらどうか」
と言ってくれました。
3人の部長が当社に来られました。
そうしてじきに契約となりました。
間もなく、東京電力殿と東京ガス殿が
契約してくださいました。
それは当時青山学院大学の学長をしておられた
鵜澤昌和先生のご推薦でした。
鵜澤先生は
ビジネスの分かるＳＥを養成する必要性が高いということで、
その職種をＢＳＥと称され、
その普及啓蒙をしておられました。
思いは同じということで、
鵜澤先生とは
ＢＳＥ向けの研修コースの開発等をおこなっていました。
そのご縁でした。
それからは、あまり質問をされることもなく、
ＭＩＮＤ－ＳＡはどんどん売れていきました。
このとき思いました。
日本人は内容を吟味して良ければ購入するのではなく、
あくまで実績第1である、ということを。
この点は、ずい分後になって、
大手銀行の人事部門に営業にいったときにも
思い知らされました。
システム担当の役員殿が、
「ＭＩＮＤ－ＳＡは一般社員にも研修したらよい」
と言われて人事部門に紹介されたのです。
ところが人事部門の担当部長は
「一般社員に研修した実績がありますか？」と聞くのです。
「あります」と答えると
「銀行業界でありますか」と聞かれます。
「それはありません」と答えますと
「では実績を作ってから来てください」と言われました。
呆れてしまいました。
その後、
日本の「実績主義」のことを別の機会に聞きました。
それはあるソフトウェア製品を開発した人が、
「まずアメリカで実績を作る、
その上で日本で売り出す、
日本のお客様はアメリカで実績があると言うと買ってくれる」
と言って実行していました。
情けないですね。
情報サービス業界のトップの集まりがあった時に、
「何をしておられるのですか」と質問されましたので
「ＭＩＮＤ－ＳＡという方法論を売っていて
おかげさまで結構売れています」
と答えますと、
「それはアメリカのモノですか？」と言われてしまいました。
ＩＴコーディネータ協会とかが方法論を整備する際にも、
日本のモノは検討の土俵にも上げてもらえないのです。
ですが、そういう初期の難関を
二木さん、鵜澤先生、
お二人のおかげで突破することができました。
あらためて深く感謝申しあげます。
バブル期
折しも日本経済はバブル期に入りました。
ＭＩＮＤ－ＳＡもバブルに乗ってどんどん売れていきました。
1年間で22社にご契約いただいた時もありました。
当社も人並みに銀座・六本木での時間とお金を無駄にする
「ご接待」攻勢をしておりました。
1990年7月11日には
数百万円をかけて
ご契約100社達成イベントを実施いたしました。
まさにバブルですね。
安定期
1992年から98年まではほぼ横ばい状態ながら
売れていきました。
サブセット版、廉価版などを出しました。
この後半の頃になると、
ＭＩＮＤ－ＳＡはかなり知られる存在となり
「ああ、ＭＩＮＤ－ＳＡね」という感じで、
新鮮さがないという風にも受けとめられだしていました。
減衰期
1999年はかなりの経済後退があり、
ＭＩＮＤ－ＳＡ提供会社であるマインドリサーチ社は
自力での事業継続が困難となりました。
そこで、2000年3月からトランスコスモス㈱殿の
事業部としてＭＩＮＤ－ＳＡ事業を継続することにしました。
トランスコスモス殿は事業多角化を進めておられました。
しかし、米国のＩＴバブル崩壊で多角化路線は
選別の状況となりました。
そこで2002年3月再び独立させていただき、
社名を現在のシステム企画研修㈱といたしました。
この2年間、
トランスコスモス殿の奥田耕己会長（当時）には
たいへんお世話になりました。
2000年までのマインドリサーチの社名については、
「何をする会社か分からない」という声と
「（オウムの）マインドコントロールを連想させる」
という声がありました。
そこで、何をする会社か明確にしようということで、
システム企画の研修をする会社ということにしたのです。
当然これ以外の事業の比率も高いのですが、
代表ということでその名前にしました。
2002年の再独立を期に、
ＭＩＮＤ－ＳＡの有償提供を止めました。
その頃、ＭＩＮＤ－ＳＡのお客様は、
ほとんどが情報サービス業になっていました。
大手のシステム部門の多くが
情報子会社を作ってしまったからです。
システム部門は空洞化してしまっていたのです。
そして、
2002年頃にはＭＩＮＤ－ＳＡを買ってくださる規模の
情報サービス業にはほとんど買っていただいていました。
そこで、どうせ買ってくださるところがないのであれば、
思い切って
マニュアルをホームページ上で無償公開して
「パブリックドメイン化を狙おう」という戦略にしたのです。
それと合わせて、
「ＭＩＮＤ－ＳＡ研修」と言わないことにしました。
「ＭＩＮＤ－ＳＡ研修」と言うと
「新しくない」というイメージを与えるのと
「パブリックドメインとして商品名はよくない」
という観点からです。
そこで、「価値目標思考研修」とか
「目的達成手法研修」
「企画提案力強化研修」などの名称を使いました。
ところが、その後の推移を見ますと、
パブリックドメイン化は実現しませんでした。
いくつかパブリックドメインに近づけるような
団体への働きかけもしましたが力不足でした。
これも日本社会の「限界」が影響していますね。
もう一つの反省は、
研修名が一般名詞であるために
ブランドイメージができないという点です。
「ＭＩＮＤ－ＳＡ研修」はそれなりにブランドだったのです。
現在、ＭＩＮＤ－ＳＡ研修を支えてくださっているのは、
お若い頃にＭＩＮＤ－ＳＡ研修を受けて感銘された
トップの方々です。
「目的・ねらい」を追求することは非常に重要だ、と言って、
研修を実施するように指示されているのです。
実際に受講されてみないと、
そのことの意義がピンとこないでしょうね。
「目的を重視することを教える研修だ」などとご説明すると
「そんなことあたりまえだ」となってしまうのです。
これまでご支援・ご贔屓くださった皆皆様に
厚く厚くお礼申しあげます。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
システム企画研修㈱自体は、社名に反して
各種事業を開発展開してまいりました。
1999年から2011年までの超プロマネ養成研修、
2008年頃のビジネスプロセスイノベーション（ＢＰＩ）研修
2010年頃のビジネスアーキテクト研修
2009年からのソフトウェアエンハンス（保守）業務改善
残念ながら今のところいずれも、
ＭＩＮＤ－ＳＡのようなヒット商品にはなっていません。
ヒットを狙う次世代商品につきましては
別項でご紹介いたします。
ご期待いただければ幸甚です。
目的：
ＭＩＮＤ－ＳＡ事業の30年間を知っていただく。
ねらい：
これからの新事業にご期待いただきたいと思います。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
250社にご導入いただきました
ＭＩＮＤ－ＳＡを提供する会社は、
1984年6月2日に誕生いたしました。
当時はＮｉｘリサーチセンタと称していました。
ＭＩＮＤ－ＳＡは
「システム分析の方法論」を標榜していました。
当時は、日本経済もバブルに向かっている好景気時代で、
システム開発もどんどん行われておりました。
システム開発の最初のステップを担当できる要員は、
拡大するシステム開発市場で
渇望される人材であったのです。
その人材を養成できる切り札として
ＭＩＮＤ－ＳＡは期待されていたのです。
ここで、
ＭＩＮＤ－ＳＡの30年を振り返ってみたいと思います。
創業期
（ＭＩＮＤ－ＳＡ開発の状況）
ＭＩＮＤ－ＳＡの生みの親・母親は、
当時は㈱日本システミックス（Ｎｉｘ）という
日本能率協会から独立したコンサルタント集団ですが、
父親がいました。
それは住商コンピュータシステム（ＳＣＳ、現ＳＣＳＫ）殿です。
そこの油谷泉課長がシステム開発方法論を自社開発しておられ、
その最上流である要求分析工程のガイドを
Ｎｉｘに発注されたのです。
当時、システム開発方法論を開発する会社は、
旧メインフレーマ以外にはありませんでした。
「その意気やよし」でした。
その発注金額を覚えています。500万円でした。
それをポンと出されたのですね。
Ｎｉｘでは、
自分達で使用していた手法等を基に、
半年くらいで
読んで理解できるようなマニュアルにしました。
方法論作りには前段の経験がありました。
それは富士写真フイルム殿と
Ｆ－ＳＰＡＮという問題解決の手法を開発したことです。
当時の同社は、清水康男部長に率いられ、
Ａ－ＡＵＴＯとかＡＤＡＢＡＳなどの
先端的なツール等をどんどん導入されていました。
同社のシステム部門電子計算部は、
ユニークな組織体制をとっておられました。
それは企画系のスタフは一切置かずに、
何か検討案件があると課長が集まって検討するのです。
課長はたいへんですが、ここで決定したことは、
確実に業務に活かされます。
スタフが検討して推薦する手法・ツール等を
ラインがなかなか活用しないということは
今でもよく見られる現象です。
Ｆ－ＳＰＡＮは電子計算部の課長3人と開発しました。
同社としての目的は技術伝承でした。
元になる手法は部内ユースで存在していました。
あらためてガイドの構成・記述方法をどうするかを
議論し決定した上で、その形に仕上げていったのです。
その際、手法の実行方法があいまいだったものについて
「こうしたらよい」ということを決めて
記述するということもありました。
その経験を活かして
ＳＣＳ殿の「要求分析ガイド」を作成したのです。
因みに、現在この工程を要求定義という場合がありますが、
「要求」は定義するものではなく、
「要求はどういうことがあるか」という意味で
「分析」が適切な表現だと思います。
当初は内部利用だけのつもりでした。
しかし「これは売れる商品になるぞ」ということで
若干のお化粧直しをして
ＭＩＮＤ－ＳＡという名称も付けました。
その売り出しが、会社スタートと同じ、
1984年6月2日だったのです。
「ＭＩＮＤ－ＳＡ」は，
ＳＡ（システムアナリストまたはシステムアナリシス）
のＭＩＮＤ（心、魂） という意味ですが、
別の意味合いも持っています。
ＭＩＮＤ－ＳＡの先輩格である
Ｎｉｘが日本の総代理店になっていた
米国ＭＢＡ社のシステム開発方法論が
ｐｒｉｄｅと称していました。
ｐｒｉｄｅよりも日本の心（ＭＩＮＤ）が大事だ
ということで気張って付けたものです。
（ＭＩＮＤ－ＳＡ営業の状況）
ＭＩＮＤ－ＳＡの当初の提供価格（使用権）は
400万円でした。
ＳＣＳ殿での実績がありましたから
自信満々で売り出したのですがさっぱり売れません。
製品説明をしますと
「これはどうなっている？」「これはどうなっている？」と
次から次へと質問をされるのです。
「それはこうなっている」と説明しても、
また次の質問をされます。
そういう状態が3カ月くらい続いたでしょうか。
その頃、大学空手部で同期だった二木英徳氏が
ジャスコ（現イオン）の社長になられました。
氏は、部下に「上野が何か始めたようだから
検討してみたらどうか」
と言ってくれました。
3人の部長が当社に来られました。
そうしてじきに契約となりました。
間もなく、東京電力殿と東京ガス殿が
契約してくださいました。
それは当時青山学院大学の学長をしておられた
鵜澤昌和先生のご推薦でした。
鵜澤先生は
ビジネスの分かるＳＥを養成する必要性が高いということで、
その職種をＢＳＥと称され、
その普及啓蒙をしておられました。
思いは同じということで、
鵜澤先生とは
ＢＳＥ向けの研修コースの開発等をおこなっていました。
そのご縁でした。
それからは、あまり質問をされることもなく、
ＭＩＮＤ－ＳＡはどんどん売れていきました。
このとき思いました。
日本人は内容を吟味して良ければ購入するのではなく、
あくまで実績第1である、ということを。
この点は、ずい分後になって、
大手銀行の人事部門に営業にいったときにも
思い知らされました。
システム担当の役員殿が、
「ＭＩＮＤ－ＳＡは一般社員にも研修したらよい」
と言われて人事部門に紹介されたのです。
ところが人事部門の担当部長は
「一般社員に研修した実績がありますか？」と聞くのです。
「あります」と答えると
「銀行業界でありますか」と聞かれます。
「それはありません」と答えますと
「では実績を作ってから来てください」と言われました。
呆れてしまいました。
その後、
日本の「実績主義」のことを別の機会に聞きました。
それはあるソフトウェア製品を開発した人が、
「まずアメリカで実績を作る、
その上で日本で売り出す、
日本のお客様はアメリカで実績があると言うと買ってくれる」
と言って実行していました。
情けないですね。
情報サービス業界のトップの集まりがあった時に、
「何をしておられるのですか」と質問されましたので
「ＭＩＮＤ－ＳＡという方法論を売っていて
おかげさまで結構売れています」
と答えますと、
「それはアメリカのモノですか？」と言われてしまいました。
ＩＴコーディネータ協会とかが方法論を整備する際にも、
日本のモノは検討の土俵にも上げてもらえないのです。
ですが、そういう初期の難関を
二木さん、鵜澤先生、
お二人のおかげで突破することができました。
あらためて深く感謝申しあげます。
バブル期
折しも日本経済はバブル期に入りました。
ＭＩＮＤ－ＳＡもバブルに乗ってどんどん売れていきました。
1年間で22社にご契約いただいた時もありました。
当社も人並みに銀座・六本木での時間とお金を無駄にする
「ご接待」攻勢をしておりました。
1990年7月11日には
数百万円をかけて
ご契約100社達成イベントを実施いたしました。
まさにバブルですね。
安定期
1992年から98年まではほぼ横ばい状態ながら
売れていきました。
サブセット版、廉価版などを出しました。
この後半の頃になると、
ＭＩＮＤ－ＳＡはかなり知られる存在となり
「ああ、ＭＩＮＤ－ＳＡね」という感じで、
新鮮さがないという風にも受けとめられだしていました。
減衰期
1999年はかなりの経済後退があり、
ＭＩＮＤ－ＳＡ提供会社であるマインドリサーチ社は
自力での事業継続が困難となりました。
そこで、2000年3月からトランスコスモス㈱殿の
事業部としてＭＩＮＤ－ＳＡ事業を継続することにしました。
トランスコスモス殿は事業多角化を進めておられました。
しかし、米国のＩＴバブル崩壊で多角化路線は
選別の状況となりました。
そこで2002年3月再び独立させていただき、
社名を現在のシステム企画研修㈱といたしました。
この2年間、
トランスコスモス殿の奥田耕己会長（当時）には
たいへんお世話になりました。
2000年までのマインドリサーチの社名については、
「何をする会社か分からない」という声と
「（オウムの）マインドコントロールを連想させる」
という声がありました。
そこで、何をする会社か明確にしようということで、
システム企画の研修をする会社ということにしたのです。
当然これ以外の事業の比率も高いのですが、
代表ということでその名前にしました。
2002年の再独立を期に、
ＭＩＮＤ－ＳＡの有償提供を止めました。
その頃、ＭＩＮＤ－ＳＡのお客様は、
ほとんどが情報サービス業になっていました。
大手のシステム部門の多くが
情報子会社を作ってしまったからです。
システム部門は空洞化してしまっていたのです。
そして、
2002年頃にはＭＩＮＤ－ＳＡを買ってくださる規模の
情報サービス業にはほとんど買っていただいていました。
そこで、どうせ買ってくださるところがないのであれば、
思い切って
マニュアルをホームページ上で無償公開して
「パブリックドメイン化を狙おう」という戦略にしたのです。
それと合わせて、
「ＭＩＮＤ－ＳＡ研修」と言わないことにしました。
「ＭＩＮＤ－ＳＡ研修」と言うと
「新しくない」というイメージを与えるのと
「パブリックドメインとして商品名はよくない」
という観点からです。
そこで、「価値目標思考研修」とか
「目的達成手法研修」
「企画提案力強化研修」などの名称を使いました。
ところが、その後の推移を見ますと、
パブリックドメイン化は実現しませんでした。
いくつかパブリックドメインに近づけるような
団体への働きかけもしましたが力不足でした。
これも日本社会の「限界」が影響していますね。
もう一つの反省は、
研修名が一般名詞であるために
ブランドイメージができないという点です。
「ＭＩＮＤ－ＳＡ研修」はそれなりにブランドだったのです。
現在、ＭＩＮＤ－ＳＡ研修を支えてくださっているのは、
お若い頃にＭＩＮＤ－ＳＡ研修を受けて感銘された
トップの方々です。
「目的・ねらい」を追求することは非常に重要だ、と言って、
研修を実施するように指示されているのです。
実際に受講されてみないと、
そのことの意義がピンとこないでしょうね。
「目的を重視することを教える研修だ」などとご説明すると
「そんなことあたりまえだ」となってしまうのです。
これまでご支援・ご贔屓くださった皆皆様に
厚く厚くお礼申しあげます。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
システム企画研修㈱自体は、社名に反して
各種事業を開発展開してまいりました。
1999年から2011年までの超プロマネ養成研修、
2008年頃のビジネスプロセスイノベーション（ＢＰＩ）研修
2010年頃のビジネスアーキテクト研修
2009年からのソフトウェアエンハンス（保守）業務改善
残念ながら今のところいずれも、
ＭＩＮＤ－ＳＡのようなヒット商品にはなっていません。
ヒットを狙う次世代商品につきましては
別項でご紹介いたします。
ご期待いただければ幸甚です。
ビッグデータ？「真実を見抜く分析力」
【このテーマの目的・ねらい】
目的
データの分析方法の
素晴らしい参考書があることを知っていただく。
データの分析の基本手順を知っていただく。
離婚の可能性を想定できるモデルを知っていただく。
ねらい
関心のある方は「真実を見抜く分析力」を
ご研究いただく。
離婚したくないなら離婚に至らない改善をしていただく。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
トーマス・ダベンポート、キム・ジノ著
「真実を見抜く分析力」（日経ＢＰ社）
この本は極めてまじめな本でしかも有益です。
まじめという意味は、
タイトルとか案内が客寄せ的なことがなく的確な書名である
という点です。
受け狙いをするなら
「ビッグデータ時代の」とか「ビッグデータを制する」とかの
タイトルを付けそうなものです。
そういうフレーズは付けていませんが、
十分、
ビッグデータ分析をやりたい人の的確な参考書となっています。
まず非常に興味深い分析事例をご紹介しましょう。
それは、
オックスフォード大学のジェームｽﾞ・マレーという教授が研究した
「離婚予備軍を予測する」という成果です。
７００組のカップルに15分間、二人にとって重要なテーマを
話し合わせて観察しました。
そして以下の感情を測定しました。
ユーモア ＋４
同意 ＋４
喜び ＋４
愛情 ＋４
関心 ＋２
怒り －１
優越 －１
悲しみ －1
泣き言 －１
好戦性 －2
自己弁護 －２
妨害 －２
嫌悪 －2
軽蔑 －４
その測定結果で5つのグループに分けました。
１）夫婦円満カップル
落ち着きがあって親密で、互いを支え合い、
仲睦まじい関係を共有している。
個人単位の経験よりも夫婦で共有できる経験を好む。
２）回避型カップル
対立や争いを避けることに最善を尽くす。
相手に対してプラスの反応しか示さない。
３）一触即発型カップル
ロマンチックで情熱的だが、
時には激しく言い争うことも。
結婚は安定しているときとふ安定な時があるが、
どちらかというと不幸な状態の方が多い。
４）敵対的なカップル
カップルの片方は話し合いをしようとせず、
もう片方はただ相手の言うことに同意するだけであるため、
コミュニケーションがまったくない。
５）敵対的かつ無関心カップル
カップルの片方はげ激しやすくて議論を好むが、
もう片方は話し合うことに関心を持っていない。
そうして1）2）のタイプは結婚継続
4）5）のタイプは離婚、
３）は生活は不安定ながら結婚は持続すると予測した。
12年に亘り追跡調査をした。
結果は94%当った。
6%のミスは3）が離婚してしまったことだった。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
スゴイ精度ですね。
結果の精度もスゴイですが、
最初のスコアリングが興味深いです。
優越や泣き言、自己弁護がマイナス、
軽蔑が最高のマイナスであることです。
このような分析を
どのようなステップで行うのかが示されています。
離婚モデルの例で解説します。
第1段階 問題のフレーミング
1．問題把握
先進国では離婚率の上昇が深刻な問題になっている。
その解明をしよう。
２．過去の知見のレビュー
これまでの相性論とかは厳密さに欠ける。
参考になるものはない。
第2段階 問題の解決
3．モデル化
相性に関係する要因を洗い出した。
それが、上記「ユーモア」から「軽蔑」までの項目である。
４．データ収集
700組の10分間の会話を測定し、
その内容でポイントを加算した。
５．データ分析
プラスの発言とマイナスの発言の差の比率がいくつで
離婚となるかを推定した。
第3段階 結果の説明と実行
６．結果の説明と実行
その結果を公表し各界で役立てることを期待した。
創造的思考プロセスについても述べています。
創造的思考は定量的分析と相いれないものではなく、
相互補完関係があると言っています。
1．創造的思考の準備をする
2．どっぷり問題に浸る
問題解決と手元のデータ分析に熱心に取り組む。
解決策を見つけるための長い苦闘の時間が続く。
３．ひらめきを待つ
問題に没頭して無意識に考えるようになると、
意識していなかったところに
意外な関係があることが分かってくる
（思いつかずにストレスがたまり、
もうダメだと諦めかけたときに起こりやすい。
上野注：そうだと思います）
4．ひらめきが訪れる
定量分析を駆使する中で
問題解決につながる大きなひらめきを得る。
この例として、
アルキメデスが困り果てて風呂に入った時に
アルキメデスの原理を思いついたという寓話が
紹介されています。
なるほど、ですね。
「没頭」と「ハードワーク」がひらめきの源
であるとも述べています。
全編に亘って
豊富な事例で易しく重要な原則を伝えてくれています。
最近読んだ本の中で解説方法が秀逸です。
最後に章立てをご紹介しておきます。
第1章
誰にでも分析スキルは必要
第2章
「何を解決したいのか」を明確に
上野流の言い方だと「分析目的を明確に」です。
第3章
分析手法について知っておく
第4章
分析結果を伝え、実行に移す
第5章
分析には創造力が不可欠
第6章
数字を怖がるな！
第7章
分析専門家と働くコツ
目的
データの分析方法の
素晴らしい参考書があることを知っていただく。
データの分析の基本手順を知っていただく。
離婚の可能性を想定できるモデルを知っていただく。
ねらい
関心のある方は「真実を見抜く分析力」を
ご研究いただく。
離婚したくないなら離婚に至らない改善をしていただく。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
トーマス・ダベンポート、キム・ジノ著
「真実を見抜く分析力」（日経ＢＰ社）
この本は極めてまじめな本でしかも有益です。
まじめという意味は、
タイトルとか案内が客寄せ的なことがなく的確な書名である
という点です。
受け狙いをするなら
「ビッグデータ時代の」とか「ビッグデータを制する」とかの
タイトルを付けそうなものです。
そういうフレーズは付けていませんが、
十分、
ビッグデータ分析をやりたい人の的確な参考書となっています。
まず非常に興味深い分析事例をご紹介しましょう。
それは、
オックスフォード大学のジェームｽﾞ・マレーという教授が研究した
「離婚予備軍を予測する」という成果です。
７００組のカップルに15分間、二人にとって重要なテーマを
話し合わせて観察しました。
そして以下の感情を測定しました。
ユーモア ＋４
同意 ＋４
喜び ＋４
愛情 ＋４
関心 ＋２
怒り －１
優越 －１
悲しみ －1
泣き言 －１
好戦性 －2
自己弁護 －２
妨害 －２
嫌悪 －2
軽蔑 －４
その測定結果で5つのグループに分けました。
１）夫婦円満カップル
落ち着きがあって親密で、互いを支え合い、
仲睦まじい関係を共有している。
個人単位の経験よりも夫婦で共有できる経験を好む。
２）回避型カップル
対立や争いを避けることに最善を尽くす。
相手に対してプラスの反応しか示さない。
３）一触即発型カップル
ロマンチックで情熱的だが、
時には激しく言い争うことも。
結婚は安定しているときとふ安定な時があるが、
どちらかというと不幸な状態の方が多い。
４）敵対的なカップル
カップルの片方は話し合いをしようとせず、
もう片方はただ相手の言うことに同意するだけであるため、
コミュニケーションがまったくない。
５）敵対的かつ無関心カップル
カップルの片方はげ激しやすくて議論を好むが、
もう片方は話し合うことに関心を持っていない。
そうして1）2）のタイプは結婚継続
4）5）のタイプは離婚、
３）は生活は不安定ながら結婚は持続すると予測した。
12年に亘り追跡調査をした。
結果は94%当った。
6%のミスは3）が離婚してしまったことだった。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
スゴイ精度ですね。
結果の精度もスゴイですが、
最初のスコアリングが興味深いです。
優越や泣き言、自己弁護がマイナス、
軽蔑が最高のマイナスであることです。
このような分析を
どのようなステップで行うのかが示されています。
離婚モデルの例で解説します。
第1段階 問題のフレーミング
1．問題把握
先進国では離婚率の上昇が深刻な問題になっている。
その解明をしよう。
２．過去の知見のレビュー
これまでの相性論とかは厳密さに欠ける。
参考になるものはない。
第2段階 問題の解決
3．モデル化
相性に関係する要因を洗い出した。
それが、上記「ユーモア」から「軽蔑」までの項目である。
４．データ収集
700組の10分間の会話を測定し、
その内容でポイントを加算した。
５．データ分析
プラスの発言とマイナスの発言の差の比率がいくつで
離婚となるかを推定した。
第3段階 結果の説明と実行
６．結果の説明と実行
その結果を公表し各界で役立てることを期待した。
創造的思考プロセスについても述べています。
創造的思考は定量的分析と相いれないものではなく、
相互補完関係があると言っています。
1．創造的思考の準備をする
2．どっぷり問題に浸る
問題解決と手元のデータ分析に熱心に取り組む。
解決策を見つけるための長い苦闘の時間が続く。
３．ひらめきを待つ
問題に没頭して無意識に考えるようになると、
意識していなかったところに
意外な関係があることが分かってくる
（思いつかずにストレスがたまり、
もうダメだと諦めかけたときに起こりやすい。
上野注：そうだと思います）
4．ひらめきが訪れる
定量分析を駆使する中で
問題解決につながる大きなひらめきを得る。
この例として、
アルキメデスが困り果てて風呂に入った時に
アルキメデスの原理を思いついたという寓話が
紹介されています。
なるほど、ですね。
「没頭」と「ハードワーク」がひらめきの源
であるとも述べています。
全編に亘って
豊富な事例で易しく重要な原則を伝えてくれています。
最近読んだ本の中で解説方法が秀逸です。
最後に章立てをご紹介しておきます。
第1章
誰にでも分析スキルは必要
第2章
「何を解決したいのか」を明確に
上野流の言い方だと「分析目的を明確に」です。
第3章
分析手法について知っておく
第4章
分析結果を伝え、実行に移す
第5章
分析には創造力が不可欠
第6章
数字を怖がるな！
第7章
分析専門家と働くコツ
吉田松陰、国家の行く末を憂えた！今の日本は危ない！
【このテーマの目的・ねらい】
目的：
吉田松陰の偉業をあらためて偲ぶ。
隣国の脅威について思いを新たにする。
ねらい：
隣国の脅威を片時も忘れないようにする。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
吉田松陰が処刑されたのは
伝馬町です。
私は毎日通勤の時に、
小伝馬町の駅出入り口の目の前にある
お寺の「江戸伝馬町処刑場跡」という石碑を見ています。
何と２９歳の若さなのですね。
どうしてその若さであれだけの卓見を得たり、
高杉晋作、伊藤博文、山形有朋などの
後進の教育ができたりしたのでしょう？
それにしても、惜しいことでした。
なぜ長州藩で1人だけ処刑されなければならなかったのでしょう！！
こんな有為の青年を殺してしまうなんて
今さらながら権力争い・権力維持は怖いものだと思います。
幼児からの動機づけと教育が適切だと
人間はそこまで成長することができるということでしょうか？
幼児教育は大切ですね。
それにしても、惜しいことでした。
なぜ長州藩で1人だけ処刑されなければならなかったのでしょう！！
こんな有為の青年を殺してしまうなんて
今さらながら権力争い・権力維持は怖いものだと思います。
ところで、致知の最新６月号で、
川口雅昭人間環境大学教授が
「吉田松陰『講孟劄記』が教える長のあり方」に
素晴らしい松陰の思考の紹介がありました。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
松陰は四歳の時に山鹿流兵学師範である吉田大助の
養子となり、いずれ長州藩の兵学師範たらん
という志を立てて勉学に励みました。
松陰はその後、
清国がなぜ西欧列強の植民地になったのかという
分析を行っています。
そして、
仮に西欧列強の侵略を受けても、
日本は大丈夫との確信を持つようになります。
清国と違って、
日本には武士道精神を体現した侍がいる
というのがその理由でした。
しかし、その肝心の侍がペリー艦隊来航の時
誰一人として立ち上がろうとはしませんでした。
我が国がいまにも他国に呑みこまれようとしている時、
この問題を真剣に受け止める侍がいなかったのです。
松陰は強い義憤と危機感を覚え、
人心の不正を嘆くのです。
深憂とすべきは人心の正しからざるなり、
苟も人心だに正しければ、
百死以て国を守る、
その間勝敗利鈍ありと云えども、
未だ遽（にわ）かに国家を失うに至らず。
上野注：まさにそのとおりですね。
今、日本国民は、
「隣国」について正しい認識をしていなければ、
国が保つわけがないでしょう。
松陰は孟子を最も学んだようですが、
そこからの教えでこう言っています。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
武士たる所は国の為に命を惜しまぬことなり。
弓馬刀槍銃礟の技芸に非ず。
国の為に命さえ惜しまねば、
技芸なしといえども武士なり。
技芸ありと云えども、
国の為に命を惜しむは武士に非ず。
上野注：リーダたるものは私心を除去しなければならない
と言っているのです。
このことと並んでリーダとして重要なことは
「善を好む」ことだと言っています。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
現代の日本人の多くは、
松陰の求めた世界とは１８０度異なる世界に生きています。
だからこそ、私心なく高潔に生きた松陰の姿が
より輝いて見えるのかもしれません。
マスコミが垂れ流す軽佻浮薄な情報に振り回され、
自分を見失っている若者たち、
自国の領土が侵されようとする危機的状況にあっても
己の安穏と幸せだけを追い求める大人たち。
そういう日本を再生させるには
「国体人倫にあり」という「講孟劄記」の精神に
いま一度立ち戻らなくてはなりません。
いまリーダーたちが心がけるべき一念も
そこに尽きるように思います。
上野意見：そのとおりです！！
正しい歴史認識・国家認識を持ちましょう！！
目的：
吉田松陰の偉業をあらためて偲ぶ。
隣国の脅威について思いを新たにする。
ねらい：
隣国の脅威を片時も忘れないようにする。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
吉田松陰が処刑されたのは
伝馬町です。
私は毎日通勤の時に、
小伝馬町の駅出入り口の目の前にある
お寺の「江戸伝馬町処刑場跡」という石碑を見ています。
何と２９歳の若さなのですね。
どうしてその若さであれだけの卓見を得たり、
高杉晋作、伊藤博文、山形有朋などの
後進の教育ができたりしたのでしょう？
それにしても、惜しいことでした。
なぜ長州藩で1人だけ処刑されなければならなかったのでしょう！！
こんな有為の青年を殺してしまうなんて
今さらながら権力争い・権力維持は怖いものだと思います。
幼児からの動機づけと教育が適切だと
人間はそこまで成長することができるということでしょうか？
幼児教育は大切ですね。
それにしても、惜しいことでした。
なぜ長州藩で1人だけ処刑されなければならなかったのでしょう！！
こんな有為の青年を殺してしまうなんて
今さらながら権力争い・権力維持は怖いものだと思います。
ところで、致知の最新６月号で、
川口雅昭人間環境大学教授が
「吉田松陰『講孟劄記』が教える長のあり方」に
素晴らしい松陰の思考の紹介がありました。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
松陰は四歳の時に山鹿流兵学師範である吉田大助の
養子となり、いずれ長州藩の兵学師範たらん
という志を立てて勉学に励みました。
松陰はその後、
清国がなぜ西欧列強の植民地になったのかという
分析を行っています。
そして、
仮に西欧列強の侵略を受けても、
日本は大丈夫との確信を持つようになります。
清国と違って、
日本には武士道精神を体現した侍がいる
というのがその理由でした。
しかし、その肝心の侍がペリー艦隊来航の時
誰一人として立ち上がろうとはしませんでした。
我が国がいまにも他国に呑みこまれようとしている時、
この問題を真剣に受け止める侍がいなかったのです。
松陰は強い義憤と危機感を覚え、
人心の不正を嘆くのです。
深憂とすべきは人心の正しからざるなり、
苟も人心だに正しければ、
百死以て国を守る、
その間勝敗利鈍ありと云えども、
未だ遽（にわ）かに国家を失うに至らず。
上野注：まさにそのとおりですね。
今、日本国民は、
「隣国」について正しい認識をしていなければ、
国が保つわけがないでしょう。
松陰は孟子を最も学んだようですが、
そこからの教えでこう言っています。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
武士たる所は国の為に命を惜しまぬことなり。
弓馬刀槍銃礟の技芸に非ず。
国の為に命さえ惜しまねば、
技芸なしといえども武士なり。
技芸ありと云えども、
国の為に命を惜しむは武士に非ず。
上野注：リーダたるものは私心を除去しなければならない
と言っているのです。
このことと並んでリーダとして重要なことは
「善を好む」ことだと言っています。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
現代の日本人の多くは、
松陰の求めた世界とは１８０度異なる世界に生きています。
だからこそ、私心なく高潔に生きた松陰の姿が
より輝いて見えるのかもしれません。
マスコミが垂れ流す軽佻浮薄な情報に振り回され、
自分を見失っている若者たち、
自国の領土が侵されようとする危機的状況にあっても
己の安穏と幸せだけを追い求める大人たち。
そういう日本を再生させるには
「国体人倫にあり」という「講孟劄記」の精神に
いま一度立ち戻らなくてはなりません。
いまリーダーたちが心がけるべき一念も
そこに尽きるように思います。
上野意見：そのとおりです！！
正しい歴史認識・国家認識を持ちましょう！！
とうとう私が愛でたサクラが死にました！！
【このテーマの目的・ねらい】
目的：
サクラ（普賢象）の生態を知っていただく。
「ヤエちゃん」の冥福を祈っていただく。
ねらい
それで終わりです。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
11年6月16日、同じく27日、12年4月26日、
14年4月29日の当ブログに登場しました、
私のジョギングコースで
毎日顔を合わせていました普賢象（「ヤエちゃん」）が
とうとう死んでしまいました。
その前、5月7日には最後の力を振り絞ったのでしょうか、
この写真にあるように
季節外れで10輪ほどの花を咲かせていたのです。
数年前から少しずつ弱ってきて、
そのたびに枯れた幹は切られて
だんだん小さくなってきていました。
今年はほんの３メートルほどの枝が生きのびているだけでした。
はじめに咲いた花が一旦枯れた後に
この10輪の花が咲いたのです。
感激でした。
でもその花がしぼみ枯れると同時に
5月下旬
枝全体が死んでしまい葉っぱも枯れてしまいました。
数年延命治療をしましたが、
薬効甲斐なく全部死んでしまったことになります。
寂しい限りです。
長い間お疲れさまでした。
この後、別のサクラを植えてくれるのでしょうか。
土がダメということで他の強い樹になるのでしょうか。
日本の捕鯨はどうなっている？
【このテーマの目的・ねらい】
目的：
日本の「捕鯨」の現状を知っていただく。
日本の捕鯨業界が「捕鯨」に熱心でないことを知っていただく。
世界の「捕鯨」に対する取り組みを知っていただく。
ねらい：
「捕鯨」に対する正しい認識を持って、今後ご判断いただく。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
２０１４年５月１日の日経新聞で、
意外な事実を知りました
（私が知らなかっただけかもしれません）。
日本の南極海の「調査捕鯨」に対して
国際司法裁判所が、認めない判決をしました。
これは皆様もご存じで
「エーー！まずいことだ」と思っていました。
ところが、この日の解説ではこうなっていました。
以下の太字部分のように日本の捕鯨業界は、
捕鯨継続に熱心ではないということです。
１．南極海の捕鯨枠は年間１０３５頭に対して、
実際の捕獲数は２００５年度からどんどん減少して
近年は２割程度しか捕っていない。
２．調査のための捕鯨であればミンククジラだけでなく
他の鯨種も捕らなければならないのに捕っていない。
３．年間５０億円以上の調査名目補助金が出ていて
これが捕鯨業界に流れている。
４．国際捕鯨取り締まり条約（ＩＣＲＷ）では
「捕鯨資源の持続可能な利用」をうたっており、
９０年までには資源評価を踏まえ
商業捕鯨の再開を検討することになっていた。
捕鯨資源は問題ない状況になったのに、
それが無視されている。
５．日本の捕鯨業界は、需要も多く期待できず、
シーシェパード・「国際世論」の反対のある捕鯨に
積極的になれない。
（補助金をもらっていた方がよい）
６．米国・豪州の反捕鯨国は
かつては鯨油目的の捕鯨をしていたが、
石油によって鯨油が不要になった経緯がある。
７．シーシェパードは反捕鯨活動で
多額の寄付金を得ている。
基本的には資源保護面と動物愛護面からの反対ですが、
よく
「同じ哺乳類で難で牛や豚はよくてクジラはダメなんだ」
と言われます。
これは、
捕鯨の場合絶命までの時間がかかり、
その間苦しむということがあるようです。
そこで別の情報源ですが
捕鯨会社や砲手は、
いかに即死に近い形で射止めることができるかを
リスクを冒しながら腕を磨いてきているようです。
８．ノルウェー，アイスランド、カナダ等の捕鯨国は
国際捕鯨委員会の１９８２年の商業捕鯨の一時中断を
受け入れずに捕鯨を続けている。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
捕鯨が自然環境破壊、食物連鎖に悪影響を与えるなど
様々な視点から反対論が唱えられてきたのは
皆様もご存じだったでしょうが、
日本の捕鯨業界が捕鯨拡大に積極的でないというのは
ビックリでした。
規制の世界はおかしなことが起きてしまうのですね。
バランス感覚のある国際的な結論が出されて
多様な美味しいクジラ料理が食べられるように
なるといいと思います。
なお、「捕鯨問題」について詳しく研究なさりたい方は、
以下のＷｉｋｉｐｅｄｉａ記事をご覧ください。
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E6%8D%95%E9%AF%A8%E5%95%8F%E9%A1%8C
目的：
日本の「捕鯨」の現状を知っていただく。
日本の捕鯨業界が「捕鯨」に熱心でないことを知っていただく。
世界の「捕鯨」に対する取り組みを知っていただく。
ねらい：
「捕鯨」に対する正しい認識を持って、今後ご判断いただく。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
２０１４年５月１日の日経新聞で、
意外な事実を知りました
（私が知らなかっただけかもしれません）。
日本の南極海の「調査捕鯨」に対して
国際司法裁判所が、認めない判決をしました。
これは皆様もご存じで
「エーー！まずいことだ」と思っていました。
ところが、この日の解説ではこうなっていました。
以下の太字部分のように日本の捕鯨業界は、
捕鯨継続に熱心ではないということです。
１．南極海の捕鯨枠は年間１０３５頭に対して、
実際の捕獲数は２００５年度からどんどん減少して
近年は２割程度しか捕っていない。
２．調査のための捕鯨であればミンククジラだけでなく
他の鯨種も捕らなければならないのに捕っていない。
３．年間５０億円以上の調査名目補助金が出ていて
これが捕鯨業界に流れている。
４．国際捕鯨取り締まり条約（ＩＣＲＷ）では
「捕鯨資源の持続可能な利用」をうたっており、
９０年までには資源評価を踏まえ
商業捕鯨の再開を検討することになっていた。
捕鯨資源は問題ない状況になったのに、
それが無視されている。
５．日本の捕鯨業界は、需要も多く期待できず、
シーシェパード・「国際世論」の反対のある捕鯨に
積極的になれない。
（補助金をもらっていた方がよい）
６．米国・豪州の反捕鯨国は
かつては鯨油目的の捕鯨をしていたが、
石油によって鯨油が不要になった経緯がある。
７．シーシェパードは反捕鯨活動で
多額の寄付金を得ている。
基本的には資源保護面と動物愛護面からの反対ですが、
よく
「同じ哺乳類で難で牛や豚はよくてクジラはダメなんだ」
と言われます。
これは、
捕鯨の場合絶命までの時間がかかり、
その間苦しむということがあるようです。
そこで別の情報源ですが
捕鯨会社や砲手は、
いかに即死に近い形で射止めることができるかを
リスクを冒しながら腕を磨いてきているようです。
８．ノルウェー，アイスランド、カナダ等の捕鯨国は
国際捕鯨委員会の１９８２年の商業捕鯨の一時中断を
受け入れずに捕鯨を続けている。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
捕鯨が自然環境破壊、食物連鎖に悪影響を与えるなど
様々な視点から反対論が唱えられてきたのは
皆様もご存じだったでしょうが、
日本の捕鯨業界が捕鯨拡大に積極的でないというのは
ビックリでした。
規制の世界はおかしなことが起きてしまうのですね。
バランス感覚のある国際的な結論が出されて
多様な美味しいクジラ料理が食べられるように
なるといいと思います。
なお、「捕鯨問題」について詳しく研究なさりたい方は、
以下のＷｉｋｉｐｅｄｉａ記事をご覧ください。
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E6%8D%95%E9%AF%A8%E5%95%8F%E9%A1%8C
石破さんの言われる「世論調査の限界」
【このテーマの目的・ねらい】
目的：
世論調査の「いい加減さ」を再認識していただく。
ねらい：
今後ともそういう目で世論調査結果を見ましょう。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
フジテレビ「新報道２００１」の２０１４．５．１８で
こういう報道がありました。
フジテレビの以下の調査結果に対して
石破さんがコメントをしていました。
［フジテレビの調査結果］
「集団的自衛権の行使についてどう思うか」
首都圏の500人対象
賛成１４．６％
限定的賛成 ４９．４％
反対２８．８％
不明７．２％
［石破さんのコメント］
この調査結果は集団的自衛権の行使を認めるように進めている
自民党に有利な結果のように思えるが、
何とも言えない。
世論調査は聞き方でがらっと違う答えになる。
たとえば、
「憲法解釈を変えて」とか「憲法を改正して」とかの
条件をつけるとか、
集団的自衛権の内容の説明をどうつけるとか。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
まさにそのとおりだと思われます。
無作為抽出された国民だとすると、
どれだけの人が集団的自衛権の内容を理解しているのでしょうか。
聞き方やその時のマスコミ等の論調で
それがいいことか問題のことかを判断しているのだと思われます。
２０１４．５．２５日の朝日新聞の報道に
以下の内容がありました。
2013年12月6日に発表した政府（経産省）の提示した
エネルギー基本計画原案に対する
パブリックコメント19000件の中での2109件分
「脱原発」が2008件で９５．２％
原発の維持・推進は33件１．６％
その他68件３．２％
コメントの内容を朝日新聞の判断で分類集計しているものです。
本当にコメント者の意図に合っているかどうか分かりません。
それなのに、この記事の見出しはこうなっています。
「エネ計画のパブリックコメント」
「脱原発」意見９割超
こういう記事を見せられていると
あまり深く考えない多くの人は
「脱原発」が時代の流れ、と思ってしまうのではないでしょうか。
世論調査は当てになりません。
石破さんは、５月１８日のテレビで
こういうことも言っていました。
「公明党とは今後とも連立を続けていくのか」
という質問に対して
「自民党は公明党と連立でやっていきます」、
と選挙公約して国民の信をいただいたのです。
単独でいけるだけの支持をいただいたからと言って、
「連立解消しましょう」というわけにはいきません。
信義を重んじていていいですね。
目的：
世論調査の「いい加減さ」を再認識していただく。
ねらい：
今後ともそういう目で世論調査結果を見ましょう。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
フジテレビ「新報道２００１」の２０１４．５．１８で
こういう報道がありました。
フジテレビの以下の調査結果に対して
石破さんがコメントをしていました。
［フジテレビの調査結果］
「集団的自衛権の行使についてどう思うか」
首都圏の500人対象
賛成１４．６％
限定的賛成 ４９．４％
反対２８．８％
不明７．２％
［石破さんのコメント］
この調査結果は集団的自衛権の行使を認めるように進めている
自民党に有利な結果のように思えるが、
何とも言えない。
世論調査は聞き方でがらっと違う答えになる。
たとえば、
「憲法解釈を変えて」とか「憲法を改正して」とかの
条件をつけるとか、
集団的自衛権の内容の説明をどうつけるとか。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
まさにそのとおりだと思われます。
無作為抽出された国民だとすると、
どれだけの人が集団的自衛権の内容を理解しているのでしょうか。
聞き方やその時のマスコミ等の論調で
それがいいことか問題のことかを判断しているのだと思われます。
２０１４．５．２５日の朝日新聞の報道に
以下の内容がありました。
2013年12月6日に発表した政府（経産省）の提示した
エネルギー基本計画原案に対する
パブリックコメント19000件の中での2109件分
「脱原発」が2008件で９５．２％
原発の維持・推進は33件１．６％
その他68件３．２％
コメントの内容を朝日新聞の判断で分類集計しているものです。
本当にコメント者の意図に合っているかどうか分かりません。
それなのに、この記事の見出しはこうなっています。
「エネ計画のパブリックコメント」
「脱原発」意見９割超
こういう記事を見せられていると
あまり深く考えない多くの人は
「脱原発」が時代の流れ、と思ってしまうのではないでしょうか。
世論調査は当てになりません。
石破さんは、５月１８日のテレビで
こういうことも言っていました。
「公明党とは今後とも連立を続けていくのか」
という質問に対して
「自民党は公明党と連立でやっていきます」、
と選挙公約して国民の信をいただいたのです。
単独でいけるだけの支持をいただいたからと言って、
「連立解消しましょう」というわけにはいきません。
信義を重んじていていいですね。
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